Wie man 23'000 MitarbeiterInnen durch die Krise führt

Wie führt man seine Mitarbeitenden während einer Pandemie nie dagewesenen Ausmasses? Und was funktioniert in einer solchen Situation überhaupt nicht? Einer, der es wissen muss, ist Erich Harsch. Als CEO der Baumarkt-Gruppe Hornbach ist er verantwortlich für 23'000 MitarbeiterInnen. Lesen Sie hier ein Vorabinterview. Erich Harsch sprach live an der 71. Internationalen Handelstagung vom 9. und 10. September 2021.

Eric Harsch

GDI: Heimwerken war in der Krise angesagt. Welche Artikel liefen am besten?

Erich Harsch: Tendenziell war die ganze Breite unseres Sortiments gefragt, da viele Projekte für die Verschönerung von Wohnung, Haus und Garten angegangen worden sind. Als die Pandemie begann, waren zuerst die Farben besonders beliebt. Offensichtlich wurden viele neue Innen- und Aussenanstriche durchgeführt. Als es dann wärmer wurde, kamen die Gartensortimente bis hin zu Gartenhäusern, Terrassenhölzern und sonstigen Baustoffen dazu, mit denen Aussenbereiche neu gestaltet wurden. Und natürlich erfreuten sich  die Freizeitutensilien wie Grills, Pools usw. grosser Beliebtheit. Und im laufenden Jahr haben wir feststellen dürfen, dass die ersten Verschönerungen Lust auf mehr gemacht haben. Wenngleich die Anschaffungen aufgrund der Lockdowns häufiger online erfolgen mussten und die deutlich kühlere Witterung im Frühjahr 2021 andere Schwerpunkte gesetzt hat – die Nachfrage ist weiterhin sehr hoch.

Sie sind Chef von über 23'000 MitarbeiterInnen. Hat sich Führung in der Krise verändert?

Natürlich waren ganz andere Kommunikationsmethoden und Verhaltensweisen nötig. Einerseits hat sich die Möglichkeit der digitalen Kommunikation etabliert und kultiviert. Zum Anderen war es aufgrund der dynamischen Entwicklungen mit stetig neuen Rahmenbedingungen und Verordnungen notwendig, sich viel schneller und direkter abzustimmen und gemeinsam in Austausch zu kommen. Die Idee einer «Einheitlichkeits-Regel für alle» hätte überhaupt nicht funktioniert. Man war in der Führung gut beraten, Bewusstsein und Rahmen zu generieren, damit die lokal zuständigen KollegInnen rasch und unkompliziert eigenverantwortlich die für ihr Arbeitsfeld individuell richtigen Massnahmen treffen können, ohne auf irgendwelche wenig geeigneten zentralen Anweisungen zu warten. Die Pandemie hat in hoher Dramaturgie veranschaulicht, wie wichtig es ist, auf selbständig denkende und handelnde MitarbeiterInnen zu setzen und dafür eine entsprechende Zusammenarbeitskultur zu entwickeln. Diejenigen, die erst in der Krise damit angefangen haben, waren deutlich im Nachteil, denn solch ein «Führungsmodell» will gelernt und vor allem geübt sein, dass es erfolgreich greifen kann.

Hornbach-Baumärkte ohne MitarbeiterInnen – wird es das in Zukunft geben?

Nein, das glaube ich nicht. Das ganze heterogene Sortiment mit vielen grossen und sperrigen Gütern eignet sich nicht so gut für automatisierte Convenience für die Kunden, auch wenn in Teilbereichen natürlich Automatisationsentwicklungen durchaus sinnvoll sein können.

Viele Hornbach-Baumärkte liegen an der Peripherie von Städten. Wie kommen Sie in Zukunft noch näher zu Ihren Kunden?

Auch diesbezüglich greift der Verweis auf das Sortiment. Viele unserer Kunden schätzen es sehr, die teils unhandlichen Produkte direkt in ihr Transportmittel laden zu können, d.h. es braucht für einen stationären Baumarkt grossflächige Areale mit Parkplätzen, Abholstationen usw. Das ist eher in der Peripherie als in Stadtzentren möglich. Wir haben noch genug weisse Flecken auf der Landkarte in unseren Verbreitungsländern, in denen wir näher zu unseren Kunden kommen können. Die Entwicklung dieser Standorte ist aber meist sehr langjährig in Planung und Umsetzung und oft von Genehmigungsfragen oder Wirtschaftlichkeitseinschränkungen geprägt. Deshalb geht das nicht immer so schnell, wie es eigentlich wünschenswert wäre. Aber es gibt ja zum Glück unseren etablierten Online-Kanal, mit dem wir sozusagen in jedem Wohnzimmer oder Büro sehr nah am Kunden sein können.

Welche Shopping-Innovation hat Sie kürzlich begeistert?

«Click und Collect» ist zwar keine Innovation an sich mehr gewesen, aber durch die Pandemie hat das «Reservieren und Abholen» eine sehr viel höhere Bedeutung und Nutzung durch ganz viele Kunden erfahren. Begeistert hat mich, wie die Menschen bei Hornbach sich angestrengt haben, diese andere Art des Services mit sehr hohen Volumina möglich zu machen. Und wie viel Kreativität standortindividuell entstanden ist, die Prozesse situativ und/oder grundsätzlich zu optimieren, um sie für die KundenInnen möglichst convenient zu gestalten.

Bevor Sie zu Hornbach wechselten, waren Sie viele Jahre bei dm-Drogeriemarkt tätig. Was kann die eine von der anderen Branche lernen?

Lernen kann man immer etwas voneinander. Das gilt nicht nur für Branchen, sondern für Unternehmen aller Art, wobei natürlich zwei verschiedene Formen des filialisierten Einzelhandels mehr Ähnlichkeiten aufweisen können als beispielsweise ein Einzelhändler mit einem Industrieunternehmen. Die Rechtsformen spielen auch eine nicht unerhebliche Rolle, denn eine börsennotierte AG muss spezielle Anforderungen erfüllen, die möglicherweise für andere eine nicht so hohe Relevanz haben. «Retail is detail», und deshalb liegen in allen relevanten Einzelhandels-Prozessen Lern- und Entwicklungsfelder. Alle haben Prozesse für Kassieren und Cash-Management, alle haben grosse Themen in Logistik und Warenmanagement, alle entwickeln sich in den Online-Kanälen, und alle haben Kunden und vor allem Daten darüber, die im Interesse der Kunden besser als bisher genutzt werden könnten. Und das grosse Thema der mitarbeitenden Menschen sowie die Führungskultur ist natürlich auch ein quasi unerschöpfliches Feld. Sich darüber unter Nicht-Wettbewerbern auszutauschen ist spannend, und findet gerne mal bedarfsorientiert statt. Übrigens zwischen Hornbach und dm schon in der Zeit, als ich noch bei dm war und gleichzeitig schon im Aufsichtsrat bei Hornbach.

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