«Weit und breit keine Basis für einen Wachstumsschub»

11.06.2013

US-Ökonom Robert Gordon rät Unternehmern, nicht auf den nächsten Aufschwung zu warten. Stattdessen empfiehlt er neue Methoden zur Erfolgsmessung. Denn die Alternativen zum Wachstum existierten, so Gordon.

Herr Gordon, wenn das Wirtschaftswachstum zu Ende geht, wie Sie es prognostizieren …
Bitte vorsichtig: Ich sage kein Nullwachstum voraus! Meine Berechnungen beruhen auf einem zukünftigen durchschnittlichen Wachstum des US-Bruttoinlandsprodukts pro Kopf von 0,9 Prozent pro Jahr – real, also nach Abzug der Inflationsrate.

… okay, also kein Nullwachstum, sondern ein Null-Komma-Wachstum …
… und das für eine sehr lange Zeit, nämlich für zwei bis drei Jahrzehnte von 2007 an gerechnet. In der Ära zuvor, in den 116 Jahren von 1891 bis 2007, lag das durchschnittliche Pro-Kopf-Wachstum bei 2,0 Prozent, wir reden also von einem Rückgang um mehr als die Hälfte.

Man könnte ja auch davon reden, dass das Wachstum sich gerade eine Atempause gegönnt hat, um damit Schwung zu holen für einen umso grösseren Wachstumssprung in den kommenden Jahren.

Reden kann man viel, insbesondere, wenn man dabei einfach nur so vor sich hin spekuliert. Anders ist es, wenn wir ernsthaft reden wollen, also auch Fakten berücksichtigen. Dann ist weit und breit keine Basis für einen solchen Wachstumsschub zu sehen.

Sie sagen, Computer und Internet sind als Innovation weniger wertvoll als Auto oder Elektrizität.
Wenn man den Wert von Innovationen daran misst, wie sehr sie zur Erhöhung der Arbeitsproduktivität beitragen: Ja, sie sind weniger wertvoll. Über den gesamten Zeitraum von 1891 bis 1972 stieg die Arbeitsproduktivität in den USA um durchschnittlich 2,3 Prozent pro Jahr. Danach ging das Wachstum deutlich zurück – auf 1,4 Prozent zwischen 1972 und 1996 und auf 1,3 Prozent seit 2004.

Sie plädieren dafür, sich nicht einseitig auf Wirtschaftswachstum auszurichten.
Weil es sich um ein zwar lange währendes, aber doch begrenztes Ereignis handeln kann – das jetzt eben an seine Grenzen stösst.

Aber wie lässt sich das auf die betriebswirtschaftliche Ebene übertragen? Worauf sollen sich Unternehmen denn sonst ausrichten, wenn nicht auf das Wachstum von Umsatz und/oder Profit?
In der ökonomischen Theorie gibt es dafür eine einfache Formel: Stakeholder Value statt Shareholder Value. Wenn ein Unternehmen seine Ressourcen auch für die Verbesserung des Lebens seiner Kunden und seiner Beschäftigten einsetzt, und nicht nur die Rendite seiner Aktionäre maximiert, kommen automatisch andere Methoden der Erfolgsmessung ins Bild als reines Ertragswachstum. In der unternehmerischen Praxis können Sie das beispielsweise beobachten, wenn Sie den US-Einzelhandelskonzern Wal-Mart mit Costco oder Whole Foods vergleichen. Wal-Mart achtet nur auf Preis (möglichst niedrig) und Profit (möglichst hoch). Costco und Whole Foods hingegen zahlen höhere Löhne, beteiligen sich an der Krankenversicherung ihrer Beschäftigten und haben eine deutlich geringere Fluktuation unter den Mitarbeitern als Wal-Mart.

Können kleine und mittlere Betriebe sich auf den Standpunkt stellen, dass gut für sie gut genug ist?
Natürlich geht das. Kleine, rein lokal agierende Händler, die für sich eine ganz spezielle Nische und Kundengruppe gefunden haben müssen keinen Gedanken darauf verschwenden, wie sie aus ihrer Nische heraus in andere Sektoren oder Regionen wachsen könnten.

Was raten Sie Einzelhändlern, die einen Weg in die Nach-Wachstums-Gesellschaft finden wollen?

In einem Wort, oder sogar in einem Buchstaben: E. Alle Einzelhändler sind vom Wachstum des E-Commerce betroffen, deshalb müsste es die oberste Priorität für jeden von ihnen sein, für Online-Kunden attraktiv zu werden.

Um ihn als Online-Kunden zu gewinnen? Oder um ihn wieder zum Besuch eines realen Ladens zu locken?

Die Frage, die sich dabei stellt, ist in beiden Fällen die gleiche: Warum sollte jemand erst fahren, dann parken, dann laufen, um in einem physischen Laden mit begrenzter Auswahl einzukaufen, wenn dieser Jemand genauso gut mit ein paar Klicks herausfinden kann, ob das gewünschte Produkt auch auf einer Webseite angeboten wird? Wenn der Händler mit dem physischen Laden darauf eine Antwort geben kann, die weiterhin die Kunden in seinen Laden bringt: gut. Aber insgesamt verlagern sich die Umsätze weiterhin aus dem physischen Laden zum E-Commerce. Ich stelle es auch bei mir und meiner Frau fest: Ursprünglich waren unsere Online-Käufe stark auf Bücher und Musik konzentriert, aber inzwischen bestellen wir auch Haushaltswaren wie Shampoo, Tiernahrung oder Kugelschreiber im Internet.

Wahrscheinlich meist beim gleichen Händler, bei dem Sie damals auch mit den Büchern angefangen haben.
Ja. Amazons «Prime»-Service, bei dem durch eine jährliche Einmalzahlung sämtliche Lieferkosten für die einzelne Bestellung wegfallen, ist die grossartigste Erfindung zur Kundenbindung seit 1981 – als die ersten Bonusmeilen-Systeme der Fluggesellschaften gestartet wurden.


Im Herbst 2013 tritt Robert Gordon gleich zwei Mal im GDI Gottlieb Duttweiler Institute auf. Am 11. September hält er einen Vortrag, für den Sie sich hier anmelden können. Und auch für die 63. Internationale Handelstagung vom 12. Und 13. September hat Gordon seine Teilnahme bestätigt.