Strafen und Belohnen fördert die Kooperation

01.01.2010

Wer in Zukunft erfolgreich führen will, muss die Kooperation beherrschen. Wie das in hierarchisch organisierten Unternehmen gelingt, erklärt Matthias Sutter im Interview - und im Februar im GDI.

Herr Sutter, Sie fordern Führungsleute zur Einsetzung einer Kooperationskultur auf. Der Grossteil der Unternehmen ist jedoch noch immer streng hierarchisch organisiert. Ist Kooperation in hierarchischen Systemen überhaupt möglich?
Hierarchien sind etwas Wichtiges, auch für die Kooperation in Gruppen. Experimente zeigen: Ein Anreizsystem, das mit Belohnen und Strafen arbeitet, kann das Mass an Kooperation erhöhen. Negative Anreize wie Bestrafungsoptionen, die vielleicht gar nie genutzt werden, wirken da sogar besser. Zwischen Belohnen und Strafen gibt es übrigens eine interessante Asymmetrie: Die Belohnung muss immer wieder angewendet werden, damit sie wirkt, und mit der Zeit muss sie erhöht werden, denken Sie zum Beispiel an Boni. Ein Damoklesschwert aber, das über einem schwebt, muss gar nicht angewendet werden und schafft trotzdem schon Anreize. Das soll nicht einem Bestrafungsregime das Wort reden. Aber ein Bonussystem kann zu einer Endlosspirale werden, die sie nur schwer wieder los werden: Die Abschaffung eines Bonussystems wird als Zeichen mangelnden Vertrauens wahrgenommen.

Viele kennen Kooperation nur aus Teambuilding-Anlässen. Da geht man zusammen rudern oder Brot backen. Nur scheinen diese Anlässe nicht den gewünschten Effekt zu zeigen. Warum?
Wenn man die Gruppenkohärenz durch Teambuilding verstärkt, dann verstärk man gleichzeitig die Distanz zu andern Gruppen, auch im selben Unternehmen. Das führt zu einem unkooperativen Umgang miteinander und steht im Gegensatz zum Ziel des gesamten Unternehmens. Wir haben ein Forschungsprojekt in Südtirol durchgeführt. Dort werden zwei Sprachen gesprochen, deutsch und italienisch. Wir haben alle sechs- bis elfjährigen Kinder der Stadt Meran Kooperationsspiele spielen lassen. Es hat sich zeigt, dass die Kinder durchaus nach Sprache diskriminieren, und überraschenderweise nimmt das mit dem Alter zu. Das Gruppenzugehörigkeitsgefühl kann also schädlich sein im Umgang mit andern. Das Problem von Teambuilding-Anlässen ist also, dass sie mehr Konkurrenz als Zusammengehörigkeitsgefühl schaffen können.

Wir nehmen unsere Mitmenschen eher als Teamplayer oder als Einzelkämpfer wahr. Ist die Fähigkeit zur Kollaboration angeboren oder wird man dazu sozialisiert?
Wie immer in diesen Fragen ist es eine Kombination aus Veranlagung und Sozialisation. Die Fähigkeit zu kooperieren nimmt im Alter zu, was ein Indikator dafür ist, dass sie erlernt wird.

Also können wir jederzeit umlernen. Wie ändern sich Menschen?
Als Ökonom bin ich davon überzeugt, dass wenn sich die Leute ändern, wenn ich institutionelle Rahmenbedingungen ändere. Was wir von aussen wahrnehmen, sind oft Veränderung im Verhalten. Aber dafür müssen sich erst die Rahmenbedingungen verändert haben. Wer also will, dass die Menschen um ihn herum kooperieren, der muss ihnen Freiräume zugestehen, in denen sich Freiwilligkeit entwickeln kann, und sollte auf ein zu enges Korsett an Regulierungen verzichten.

Und wie geht das konkret, zum Beispiel in einem Unternehmen?
Erstens ist es wichtig, dass in einem Unternehmen die Kommunikationskultur auf einem hohen Niveau liegt, dass man ehrliches Feedback gibt und geben kann. Weiter muss die rechte Hand wissen, was die linke tut, damit beide zusammenarbeiten können. Und schliesslich müssen Sie als Chef regelmässig konstruktive Gespräche über die Ziele führen, die man sich setzt. Wo hakts? Wo läutfs rund? Solche Fragen sind zentral für die konkrete Arbeit für ein Ziel. Kooperation also vor allem eine Frage der Kommunikation.

Matthias Sutter ist Professor für Experimentelle Ökonomie an der Universität Innsbruck. Der Österreicher ist in seiner Heimat als «Forscher des Jahres 2012» nominiert. Am 6. Februar 2013 hält Sutter am GDI einen Vortrag über die Vorteile der Kooperation in der Unternehmungsführung.