Hans-Jörg Dohrmann: Gründer im Grosskonzern

25.09.2015

Innovation durch Experimentieren: Das fällt einem Start-up leichter als einem Grossunternehmen. Eine der Möglichkeiten, dieses Problem zu lösen, sind Nischen am Rande des Konzerns. M-Way-CEO Hans-Jörg Dohrmann sitzt bei Migros in solch einer Nische.

Dies ist ein Auszug eines Artikels der aktuellen Ausgabe von «GDI Impuls».
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Interview: Detlef Gürtler

Herr Dohrmann, das E-Mobility-Unternehmen M-Way wurde als eine Art Start-up im Grosskonzern Migros auf den Weg gebracht. Wenn Konzerne ein neues Marktsegment erschliessen wollen, können sie doch auch einen der dort bereits tätigen Akteure kaufen.
Natürlich stellt sich die Frage «Make or buy?» in jedem Unternehmen, das wachsen beziehungsweise neue Geschäftsfelder erschliessen möchte. Aber hier stellte sie sich nicht – denn es gab nichts zu kaufen. Das Gebiet, das betreten werden sollte, gab es nämlich noch gar nicht. Migros hätte sonst bestimmt auch eine Akquisition in Erwägung gezogen – aber wenn es nichts zu akquirieren gibt, muss man es eben selber machen.

Fahrzeuge mit Elektroantrieb wurden auch schon vor der Gründung von M-Way verkauft.
Der Horizont war von Anfang an viel, viel weiter gezogen. Das gesamte Themengebiet innovative Mobilität sollte mithilfe von M-Way sukzessive besetzt werden – weil sich der gesamte Mobilitätssektor fundamental verändern wird. Das betrifft nicht nur die Veränderung der physischen Produkte, sondern auch die Geschäftsmodelle. Es betrifft die gesamte Logistik und die gesamte Lebens- und Unternehmensführung. Die Grenze zwischen öffentlichem und privatem Verkehr wird sich komplett verändern, die Verkehrsmittel und die Mobilitätsorganisation ebenfalls; ein Anbieter wie Uber zeigt nur einen kleinen Ausschnitt dessen, was da in der Zukunft noch möglich werden wird. In diesem gesamten Sektor wollte die Migros eine Rolle spielen – und M-Way ist ein erster Schritt, um herauszufinden, welche Rolle das sein könnte.

Und diese Rolle ist der Verkauf von Elektrofahrrädern?
Ein filialisierter Fachhändler für Elektrozweiräder und Zweiradzubehör, um genau zu sein. Das E-Bike wird die Zweiradbranche so revolutionieren wie das iPhone die Telefonbranche. An dieser Revolution wollen wir massgeblich beteiligt sein. Die Entwicklungssprünge im E-Bike-Markt sind riesig. Die etablierten Hersteller geben alles, und es kommen von Jahr zu Jahr neue Player hinzu. Die Produktauswahl ist somit sehr gross und wächst permanent. Das E-Bike wird zu dem «Hightech-Must-have» der kommenden Jahre. In dieser Konstellation gibt es folglich eine glasklare Existenzberechtigung für unser Retail-Konzept.

Sehen Sie auch Spielraum jenseits des E-Bike-Trends?

Da sehe ich einen grossen Spielraum bei Mobilitätsdienstleistungen. Und mit Sharoo ist ein erster Schritt in diesen Spielraum hinein gelungen: innovative Mobilität aus unserem Haus. M-Way agierte für dieses neue Start-up zu Beginn sogar als Inkubator. Das eine Start-up quasi als Founder des nächsten – so etwas sieht man in Europa nicht häufig.

Was kann denn die grosse Mutter Migros noch von Ihnen lernen, ausser wie man die Firmenflotte kapitalisiert?
Einen gar nicht selbstverständlichen Faktor haben Sie in Ihrer Frage einfach als gegeben vorausgesetzt – nämlich dass die Mutter von der Tochter überhaupt etwas lernen will. Diese grundsätzliche Bereitschaft ist vorhanden. Die Migros steht da vor der gleichen Frage wie jeder andere Grosskonzern: Wie können Erkenntnisse, die an einer Stelle des Konzerns entstehen, auch bei den anderen Konzerngliederungen ankommen?

Und wie lautet die Antwort in Ihrem Fall?

Indem wir miteinander kommunizieren. Überall, wo wir kommunizieren, lernen wir voneinander. Wenn wir auf internen Veranstaltungen über unsere Erfahrungen berichten, erleben wir sowohl Stolz auf das, was dort gestartet wurde, als auch Skepsis – was auch völlig in Ordnung ist, schliesslich kosten wir in der Aufbauphase noch Geld, das von der Gesamtorganisation aufgebracht werden muss. Dem muss man sich als Start-up-Unternehmer stellen.

Die Kommunikation mit Ihnen sichert die Zukunft des Supermarktes?

So prätentiös würde ich es nicht ausdrücken. Allerdings kann das Know-how, wie man neue Märkte und Geschäftsmodelle erschliessen kann, auch in Bereichen hilfreich sein, die es mit ganz anderen Märkten zu tun haben als M-Way. Zudem ist es gerade bei der Einführung neuer Prozesse, Technologien oder Vorgehensweisen vorteilhaft, diese in einer kleineren Einheit zu testen, bevor man alle Läden damit bestückt. Nehmen Sie etwa das Thema Omni-Channel-Retail: Wie integriere ich den Online-Shop umsatzfördernd in die Prozesse am POS? Für solche Fragen bietet M-Way mit knapp dreissig Läden ein gutes Experimentierfeld und kann etwaige Erkenntnisse dann en bloc dem Rest der Organisation zur Verfügung stellen.

Und was ist vom Car-Sharer auf die Käsetheke übertragbar?

Sharoo mit seinem Sharing-Schwerpunkt kann seine Erfahrungen mit der Collaborative Economy in den Konzern einfliessen lassen – und das ist ein wichtiges Thema für alle Handelsunternehmen. Der P2P-Ansatz ermöglicht völlig neue Dienstleistungen, die den bestehenden Handel bedrohen, aber auch perfekt ergänzen können. Mit diesen Themen muss sich ein zukunftsorientierter Retailer auseinandersetzen, und die Migros tut dies mit Begeisterung.

Und Sie haben umgekehrt auch etwas von der grossen Einheit?
Natürlich. Der normale Online-Shop bei M-Way ist dafür ein gutes Beispiel. Hier wollen wir gar keine Pionierarbeit leisten, sondern zügig einen Shop auf State-of-the-Art-Level anbieten. In diesem Bereich können wir sehr viel von der Migros lernen, weil dort im Bereich Online-Shopping eben schon sehr viel umgesetzt wurde. Die entsprechenden Einheiten der Migros beraten uns bei diesem Thema sehr kompetent.

Kann dann überhaupt noch Start-up-Feeling übrig bleiben?
Durchaus. Es ist schon eine andere Art, Geschäfte zu machen, als sie sonst im Konzern üblich ist, und deshalb fühlen wir uns auch ganz wohl damit, in einer eigenen Unit untergebracht zu sein; sonst würden die Verwerfungen wahrscheinlich zu gross werden. Ein reines Start-up hat natürlich noch mehr Freiheiten als eine Gründung innerhalb des Konzerns; das fängt allein schon mit den Qualitätsanforderungen an, die eine Migros stellt, und geht bis zur Revision, die dreimal im Jahr durch unsere Bücher geht. Aber auch dies wissen wir zu schätzen. Es treibt uns zu immer neuen Höchstleistungen.