Führungskräfte sind weniger wichtig, als sie glauben

08.10.2014

Marc Stoffel ist CEO der Haufe-umantis AG in St. Gallen. Und vermutlich der einzige Chef, der von seinen Mitarbeitern gewählt – und wiedergewählt – wurde. Ein Gespräch über Demokratie als Führungsinstrument im neuen «GDI Impuls».

Dieser Text entstammt der aktuellen Ausgabe von «GDI Impuls». 

Interview: Detlef Gürtler

Herr Stoffel, sind Sie schon im Wahlkampfmodus?
Wenn Sie das so fragen, klingt das sehr negativ …

Dass man in einer Demokratie merkwürdige Dinge versprechen muss, nur um gewählt zu werden, ist ja wohl einer der Gründe, warum viele Manager ein Problem mit diesem System haben – schon gar für ihr Unternehmen.
Tja, das sehen wir ganz anders. Demokratie findet bei uns nicht erst statt, seit wir die Wahlen für Führungskräfte eingeführt haben – das ist Teil unserer DNA. Dahinter steht eine Grundüberzeugung: Es sind die Mitarbeiter, die die Unternehmen führen. Demokratie ist nur ein Führungsinstrument.

Lassen Sie uns erst einmal bei den Wahlen bleiben: Sie wurden im Juni 2013 von den Mitarbeitern der Haufe-umantis AG als CEO gewählt.
Und im November 2013 schon wiedergewählt. Wir wählen Führungspersonen für maximal ein Jahr. Jeder, auch der CEO, muss sich immer wieder neu bewerben.

Juni bis November, das ist nicht ein ganzes, sondern nur ein halbes Jahr.
Korrekt. Bei der ersten Wahl wurde ich nur für ein halbes Jahr gewählt, quasi für eine Probezeit. Bei dieser Wahl erhielt ich 95   Prozent aller Stimmen, bei der Bestätigung ein halbes Jahr später waren es 80   Prozent. Jetzt im November muss ich mich zur Wiederwahl stellen.

Mit oder ohne Gegenkandidaten?
Für die kommende Wahl weiss ich das natürlich noch nicht. Bei der letzten Wahl gab es für mich selbst zwar keinen Gegenkandidaten, wohl aber eine Gegenoption: den Gründer des Unternehmens wieder stärker ans Ruder zu lassen.

Hermann Arnold, den Sie als CEO abgelöst hatten.
Arnold selbst hatte den Prozess der demokratischen Wahl eingeleitet, um für sich einen Nachfolger zu bestimmen, als er aus der Geschäftsführung in den Verwaltungsrat wechselte. Er war also nie wirklich weg.

Eine Wahl ohne Gegenkandidaten?
Das kommt bei uns auch anders vor. Bei der Wahl im vergangenen November hatten wir für 15 zu wählende Führungspositionen insgesamt 21 Kandidaten – auch einige externe waren dabei. Zudem   ist es theoretisch möglich, dass eine Führungskraft auch ohne Gegenkandidaten abgewählt wird.

Und praktisch?
Ist das auch schon einmal vorgekommen. Was auch zeigte, dass das System funktioniert. Wobei sich dann natürlich sofort die Frage stellt, wie man mit den Abgewählten oder nicht Gewählten umgeht. Emotional ist das schwierig, wie Sie sich denken können. Entscheidend dabei ist, dass es sich nicht um ein Misstrauensvotum handelt. Gut, man hat ein Signal bekommen, wofür man nicht geeignet ist. Also sucht man sich eine andere Rolle. Alle nicht als Führungskraft Gewählten sind weiterhin in ihrem Team geblieben.

Kaum vorstellbar.
Von aussen betrachtet, mag das so sein. Aus dieser Sicht ist es nicht normal, dass man abgewählt wird. Deshalb ist es für die Abgewählten auch schwerer, das im Freundeskreis zu berichten, als innerhalb des Unternehmens. Auf unserer Insel sehen wir das eben anders.

Werden Führungskräfte denn weniger wichtig, wenn sie gewählt werden?
Ich würde das anders formulieren: Führungskräfte sind weniger wichtig, als die meisten und auch als sie selber glauben. Wenn gewählt wird, fällt das nur stärker auf. Die Führungsrolle wird oft glorifiziert – als ob eine Führungskraft wirklich so viel leisten könnte wie ein Schweizer Armeemesser. Unserer Meinung nach ist Führung eine Dienstleistung am Team – und das Team schreibt aus, was es für einen Leader braucht.

Und Sie als der Chef aller Führungskräfte müssen dem so Gewählten dann den Arbeitsvertrag unterschreiben, ganz egal, was Sie von ihm halten?
Nein.

Sie können den Gewählten also auch ablehnen?
Auch nein. Es ist ganz anders. Ganz egal, was ich von dem Gewählten halte: Ich unterschreibe den Arbeitsvertrag nicht. Schon vor drei Jahren haben wir entschieden, dass der Arbeitsvertrag vom jeweiligen Team unterschrieben wird. Das Team hat selbst festgelegt, welche Führungskraft es braucht, also steht es auch selbst in der Verantwortung.

Wird das von den Beschäftigten auch so gesehen und angenommen?
Ja, wird es. Und das lässt sich auch mit Zahlen belegen. Vorher beruhten nur fünf Prozent unserer Neueinstellungen auf Empfehlungen von Mitarbeitern. Heute kommen sechzig Prozent über Mitarbeiter-Netzwerke zu uns – obwohl wir gar kein Bonussystem für Empfehlungen mehr haben. Wir haben unsere Beschäftigtenzahl in den letzten achtzehn Monaten verdoppelt. Das hätten wir sonst gar nicht stemmen können.

So, wie Sie das schildern, klingt es fast so, als würde durch Demokratie im Betrieb die Harmonie ausbrechen.
Wir sagen nicht, dass Demokratie ein Allheilmittel ist. Aber dass Mitarbeiter mehr Einfluss haben müssen, ist bekannt. In den Unternehmen nimmt die Komplexität zu, und damit auch der Druck. Hierarchische Organisationen haben damit Probleme, weil von oben die Komplexität gar nicht mehr bewältigt werden kann. Deshalb muss sich jeder CEO fragen, wie er sein Führungsinstrumentarium erweitert.

Ein heftiger Streit unter den Wählern kann jede Demokratie lähmen.
Es kommt ja nicht nur bei den Entscheidern in einer Demokratie vor, dass es unterschiedliche Auffassungen gibt; das kann Ihnen auch bei einer kleinen Führungsmannschaft passieren. Bei vielen Problemen oder Entscheidungen sind unterschiedliche Meinungen ja ohnehin da. Transparenz im Entscheidungsprozess hilft dabei, dass Unterlegene die Entscheidung akzeptieren.

Hatten Sie einen solchen kontroversen, im ganzen Betrieb debattierten Fall auch schon?

Ja, hatten wir. Am intensivsten war das sicherlich bei der Entscheidung über das Zusammengehen von umantis mit der Haufe-Gruppe im Jahr 2011. Da ging die Debatte schon Monate vor der Abstimmung los. Sie können sich das etwa so vorstellen wie in der Schweiz bei Volksabstimmungen. Man muss Transparenz schaffen, aufzeigen, worum es geht, dann ist das Votum, das am Ende des Prozesses steht, nicht nur qualifiziert, sondern wird auch von allen respektiert.

Und am Ende stand dann eine Kampfabstimmung?
Es war eine sehr offene Abstimmung, mit deutlichem Ergebnis. Wir glauben, dass durch solche Prozesse die Entscheidungsqualität besser ist als nach einem einsamen Verwaltungsratsentscheid.

Apropos Verwaltungsrat: Wenn alles die Mitarbeiter entscheiden – was ist dann mit den Eigentümern?
Die Eigentümer möchten ein erfolgreiches Unternehmen haben. Und Unternehmen sind nun mal erfolgreicher, wenn die Mitarbeiter auch mit entscheiden können. Manchmal gelingt das sogar, obwohl es gar keine Strukturen dafür gibt: Sonys Playstation beispielsweise gäbe es heute nicht, hätten nicht die Mitarbeiter lange und intensiv gegen das Management gearbeitet – und ohne Playstation gäbe es heute möglicherweise Sony nicht mehr. Auch Nespresso gäbe es nicht, hätte nicht ein Ingenieur sich an diesem Konzept festgebissen.

Davon, die Mitarbeiter zu Eigentümern zu machen, halten Sie nichts?

Kapitalbeteiligung ist nicht der Hauptgrund, um unternehmerisch mitzuentscheiden. In unseren heutigen Kulturen, in denen die Menschen eher übersättigt als hungrig sind, arbeiten viele nicht nur für Geld, sondern wollen auch Sinn schöpfen und mitgestalten. Wir wollen diese Grundmotivation anzapfen und unsere Strukturen darauf aufbauen.

Und dann gibt es da noch einen weiteren für das Unternehmen entscheidenden Player, den manchmal sowohl das Management als auch die Mitarbeiter vergessen: den Kunden. Dem geben Sie keine Stimme?
Noch nicht. Es finden aber tatsächlich gerade Diskussionen bei uns statt, ob Kunden mitstimmen sollen. Ich möchte der Meinungsbildung nicht vorgreifen.

Eine Kritik an derart grossem Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter lautet, dass diese dazu tendieren, am liebsten alles so zu lassen, wie es ist – und damit neue Trends nicht erkannt, neue Risiken nicht gesehen werden.

Ich kenne die Kritik. Aber ich habe genau die entgegengesetzte Erfahrung gemacht. Und zwar im Jahr 2005. Das damals noch weit kleinere Unternehmen agierte projektorientiert – und dann kamen Mitarbeiter, und eben nicht die Geschäftsleitung, auf die Idee, statt ein Projekt nach dem anderen abzuarbeiten, lieber Produkte zu entwickeln und diese zu verkaufen. Wir haben daraufhin das Geschäftsmodell radikal umgestellt – und schon zwei Jahre später 85   Prozent unseres Wachstums über das neue Geschäftsmodell generiert.

Zurzeit hat Ihr Unternehmen etwa 150 Mitarbeiter. Da lassen sich Demokratie und Mitarbeiter-Ermächtigung ja auch viel einfacher umsetzen als bei, sagen wir, 150 000 Leuten.

In der Tat sind viele Management- und Führungsaufgaben im mittleren Unternehmen einfacher wahrzunehmen als im Grosskonzern. Doch das Prinzip, auf die Entscheidungen der Mitarbeiter zu setzen, das lässt sich skalieren. Auch in einem 150 000-Mitarbeiter-Konzern kann man zum Beispiel im Rahmen der jährlichen Zielvereinbarung die Beschäftigten mit darüber nachdenken lassen, was ihr Beitrag sein könnte, um die Unternehmensstrategie weiterzuentwickeln.