Einführung in die Rücktrittskultur

29.09.2016

Heute würden Mitarbeiter befördert, bis sie ihren Aufgaben nicht mehr gewachsen seien und das Unternehmen verlassen müssten. Das sei unmenschlich und unproduktiv, meint Hermann Arnold, Gründer und Chairman des Software-Unternehmens Haufe Umantis. Er fordert eine «Rücktrittskultur».

Dies ist ein Auszug eines Interviews aus der Ausgabe 3.16 des Wissensmagazins «GDI Impuls». Den gesamten Artikel kaufen Sie hier.

Interview: Detlef Gürtler

Wir haben schon Hochkultur und Alltagskultur, Esskultur und Einkaufskultur, Willkommenskultur und Abschiedskultur. Und jetzt, so sagen Sie, sollen wir uns noch eine Rücktrittskultur zulegen??
Wir wären nicht die Ersten. Das wohl beste Beispiel für Rücktrittskultur sehen wir, wenn wir in die USA schauen: Dort tritt der Präsident als der mächtigste Mann der Welt nach spätestens acht Jahren zurück. Bei Obama wird es jetzt so weit sein, und er wird sich darüber freuen.

Weil in den USA gesetzlich festgelegt ist, dass nur zwei Amtszeiten möglich sind.?
Es war auch vor dieser Festlegung schon gelebte Praxis in den USA – nur Franklin D. Roosevelt, der in seiner vierten Amtszeit verstarb, war die Ausnahme von der Regel. Solche Systeme müssen nicht zwingend geschriebenes Recht sein – wie die Regeln gelebt werden, ist entscheidend. In einem Verein ist es völlig normal, dass ein einfaches Mitglied für eine Zeit im Vorstand tätig ist – und dann wieder einfaches Mitglied wird. Wir müssen es schaffen, dass solche Übergänge auch in der Wirtschaft einfacher werden. Derzeit sind diese Übergänge dort sehr häufig Brüche: Wer gut ist, wird immer weiter befördert, bis der Punkt des Scheiterns kommt.

Was aber von den Betroffenen eher nicht so gesehen wird – zumindest nicht zugegeben.?
Stimmt. Das liegt dann aber oft daran, dass man die Bodenhaftung verloren hat. Und das ist auch ganz normal: Wenn im Unternehmen für die Beteiligten unauflösliche Konflikte auftauchen, ist es heute üblich, dass der Vorgesetzte den ultimativen Schiedsspruch leistet. Der Chef ist der Einzige, der das aufgrund seiner Rolle leisten kann, und die Leute sind es gewohnt, dies zu akzeptieren. Und wenn man das so häufig miterlebt: Ich gehe in die Sitzung rein, und die Konfliktlösung funktioniert, ich bleibe draussen, und sie funktioniert nicht – dann macht das etwas mit einem. Am extremsten ist es sicherlich bei Spitzenpolitikern: Zu einem Chef kommen ja überhaupt nur noch die Probleme, die anderweitig nicht lösbar scheinen. Und irgendwann kommt der Punkt, wo man die Bodenhaftung verliert, weil man glaubt, man sei der Beste.

Und dagegen soll, wie beim US-Präsidenten, ein freiwilliger Rückzug helfen? ?
Es wäre im Interesse aller Beteiligten. Im bisher in Unternehmen üblichen System gibt es einen solchen Mechanismus nicht. Dort wird stattdessen so lange gewartet, bis der Chef richtig gescheitert, persönlich kaputt ist – und dann bricht entweder die Person zusammen und verlässt das Unternehmen, oder wir kündigen, und sie verlässt das Unternehmen. Jemandem, der sehr viel im Unternehmen geleistet hat, bleibt damit faktisch keine andere Möglichkeit, als den Laden zu verlassen; von dem Schaden, den er zuvor angerichtet hat, ganz zu schweigen. Wenn wir es schaffen, ein Verständnis in den Unternehmen zu wecken, das diese Rücktritte natürlich macht, wäre damit kein so grosser Gesichtsverlust verbunden, und wir könnten eine gute Person in einer anderen Rolle für das Unternehmen erhalten.

Wie war denn Ihre eigene Rücktrittskultur bei Umantis? Sie waren der Chef ...?
... und Mitgründer ...

...und sind freiwillig aus der operativen Verantwortung herausgegangen.?
Mir war es bewusst, dass es bei vielen Unternehmen, die schnell gewachsen sind, immer wieder organisatorische Krisen gibt. Da wird dann der Gründer zum Flaschenhals – und entweder geht das Unternehmen dann in Konkurs, oder es verändert die Organisationsform und geht zur nächsten Stufe über. Ich habe mich jedes Jahr einmal gefragt, ob ich an meine Grenze gestossen bin, ob sich das Unternehmen schneller entwickelt als ich. Um dann Massnahmen zu ergreifen.

Passierte das gleitend oder plötzlich?
Es gab ein Schlüsselerlebnis. Zwei wichtige Projekte mussten praktisch gleichzeitig bearbeitet werden, wir mussten das aufteilen. Marc Stoffel, unser damaliger Vertriebschef, leitete das eine, ich das andere. Dabei habe ich unsere völlig unterschied­ liche Führungsweise erlebt, mit einem völlig unterschiedlichen Resultat: Am Ende war «mein» Projekt für alle Beteiligten tatsächlich «meins», während bei seinem Projekt alle gemeinsam das Gefühl hatten, etwas Gutes geleistet zu haben – was ja auch stimmte. Entsprechend wirkte sein Projekt auch in der Organisation nachhaltig positiv und meines nicht. Damit war für mich der Fall klar: Offensichtlich bin ich eher der Pionier, der auch mitten im Urwald, wenn keiner weiss, wo es langgehen könnte, mit der Machete einen Weg frei haut, sodass die anderen folgen können. Aber wenn es dann darum geht, den Weg zu verbreitern oder zu pflastern, braucht es andere. Damit hatte der Prozess begonnen, der schliesslich zu meinem Rücktritt und zur Wahl von Marc Stoffel führte.

Die Wahl der Führungskräfte ist zum Markenzeichen Ihres Unternehmens geworden.?
Wir werden jetzt von aussen als demokratisches Unternehmen bezeichnet – wir haben uns selbst nie so genannt. Aber ich habe immer so gehandelt, dass ich bei allen wichtigen Entscheidungen das ganze Team einbezogen habe. Und wer Geschäftsführer des Unternehmens ist, ist offensichtlich eine solche Entscheidung. Und auch bei anderen wichtigen Entscheidungen wurde so verfahren, etwa beim Unternehmensverkauf an Haufe. Alle im Team haben darüber abgestimmt, jeder hatte eine Stimme.

Über den Posten des Geschäftsführers alle abstimmen zu lassen, ist nun mal eine Art Wahl.?
Anfangs haben wir das gar nicht so gesehen. Aber wenige Monate später sind weitere Führungskräfte zu mir gekommen und wollten auch gewählt werden. Obwohl sie damit gar nichts zu gewinnen hatten – sie wollten sich in eine Position wählen lassen, die sie schon hatten. Inzwischen haben wir den Vorgang schon ein paarmal durchgeführt und auch institutionalisiert: Einmal im Jahr muss ich mir als Vorgesetzter Gedanken machen. A: Will ich diesen Job noch? B: Was bedeutet aus meiner Sicht dieser Job im kommenden Jahr? Ich muss das meinem Team gegenüber artikulieren, und auch mein Team muss sich dieselbe Frage stellen. Wir haben Feedback eingebaut, das man sich vorher einholt. Wenn man nach dem Feedback oder aus eigener Überlegung feststellt, dass es nicht mehr passt, kann man schlicht nicht mehr zur Wahl antreten, und inzwischen sind auch schon einige auf diese Weise zurückgetreten.

Mehr über das Chefsein von morgen erfahren Sie in der Ausgabe 3.16 des «GDI Impuls». Den gesamten Artikel kaufen Sie hier.