Die Leadermacher

07.11.2016

Manager werden, wer will das noch? Führung ist im Umbruch, Hierarchien werden flacher, Unternehmen suchen nach neuen Organisationsmodellen. Das wird auch die Branche der Ausbildner, Coaches und Trainer gründlich umkrempeln, schreiben Anja Dilk und Heike Littger hier und im «GDI Impuls».

Dies ist ein Auszug eines Artikels aus der Ausgabe 3.16 des Wissensmagazins «GDI Impuls». Den gesamten Artikel kaufen Sie hier.

Hell glitzert die silberne Fassade der Berner Fachhochschule, Fachbereich Wirtschaft an diesem Morgen in der Sonne. Das Semester hat gerade begonnen, und Josef Naef steht nach seinen Sommerferien wieder vor seinen Studenten. Gedanken hat er sich gemacht. Wie so oft. Immer wieder ist da diese eine Frage in seinem Kopf: Was brauchen angehende Führungskräfte, um gewappnet zu sein, das heisst, wie bereiten wir sie vor auf das, was auf sie zukommen wird? Die Unternehmen fordern von den Hochschulen «Praxisbezug», wie Naef sagt. Was aber nach wie vor bedeutet: all die Tools, Methoden und Modelle beherrschen, mit denen sich Fortschritt, Effizienz, Gewinn berechnen, steigern und messen lassen. Punkt.

Naef hat als Dozent einen schweren Stand. Sicher, manche seiner Kollegen am Fachbereich sind froh, dass er in seinen Ethik­Vorlesungen den Fokus aufzoomt, da der durchgetaktete Lehrplan ihnen selbst keine Zeit dafür lässt: In welcher Ver­ antwortung stehen Unternehmen? Lassen sich Probleme allen Ernstes mit den Mitteln lösen, die genau diese Probleme erst hervorgebracht haben? Für andere Kollegen sind seine ethischen Überlegungen ein Anachronismus. Doch Naef ist über­ zeugt, dass die «Mainstream­Ökonomie am Ende ist». Die Zeichen seien nicht zu übersehen. Auch nicht in der Schweiz, die «Öffentlichkeit begehrt auf», sagt Naef und zählt auf: die Abzocker­Initiative, die Abstimmungen «1:12 – Für gerechte Löhne», «Für ein bedingungloses Grundeinkommen», aber auch die kritische Ausstellung «Geld. Jenseits von Gut und Böse» mit 80 000 Besuchern im Lenzburger Zeughaus.

«Viele Menschen haben das Vertrauen nicht nur in multinationale Unternehmen und Topmanager verloren», sagt Naef, «sondern in unser Wirtschaftssystem generell.» Weil von seiner grundlegenden Idee – Wohlstand und Freiheit schaffen – weniger Menschen profitierten als erhofft. Es sei wie mit einer Zitrone. Wenn man lange genug presst, bleibt nur noch die Schale übrig, so Naef. Im Grunde wisse das jeder. Es fehle ja auch nicht an Wissen. Im Gegenteil. Es fehle an richtiger Managementkunst und an Menschen, die sie jenen beibringen, die heute führen. Naef: «Das Managementwissen war noch nie so gross wie heute und gleichzeitig die Managementkunst noch nie so klein.»

Und wer will sie überhaupt noch ausüben? Der Chefposten hat an Attraktivität verloren. Die Burnout­Raten steigen, und in den vergangenen Jahren haben sich gleich mehrere Bosse das Leben genommen – in der Schweiz unter anderen Swisscom­Chef Carsten Schloter und Martin Senn, Topmanager der Zurich­Versicherung. Seitdem reisst die Diskussion über die emotionale Last der Leader nicht ab. Menschen, die bereit sind, den ganzen Stress auszuhalten: die Mauscheleien, den dramatischen Druck, immer noch mehr aus sich und allen anderen herauszuholen. Für manche sind die Manager, die das Spiel mit hängender Zunge mitmachen, schon Ewiggestrige. Karrierescharfe Scheuklappentypen, die nicht bemerken, dass andere längst über Alternativen nachdenken. «Leadership is for losers» – dieser Spott ist in sozialen Netzwerken immer häufiger zu lesen. In Berlin gibt es gar ein «Zentrum für Karriereverweigerung»: das Haus Bartleby. Mit­ gründerin Alix Fassmann will den Deal nicht mehr eingehen, der da heisst: «deine Lebzeit für ein paar Krümel vom Kuchen». Zumal der immer weniger schmeckt.

So oder so, Experten sind sich unisono sicher: Führung muss sich ändern. In absehbarer Zeit werden Unternehmen die Art und Weise, zu arbeiten, sich zu organisieren, ihren Laden und ihre Mitarbeiter zu managen, neu denken müssen. Nicht nur, weil immer weniger Menschen bereit sind, sich mit Haut und Haaren auffressen zu lassen vom Job, schon gar nicht, wenn der langfristige Ertrag wackeliger, die Karriereplanung unsicherer wird. Nicht nur, weil niemand mehr die Bosse «ernst nimmt, die versuchen, mit völlig irrealen Ansagen die Belegschaft zur Höchstleistung zu zwingen», wie es Rolf Specht formuliert, Organisationsberater aus dem schweizerischen Richterswil. «Ein Plus von zwei Prozent zu verlangen, wenn der Markt um sechs Prozent einbricht – da fragen die Leute nur: Was soll das?» Zumal die Mitarbeiter unten in der Hierarchie inzwischen meist besser wissen, was das Beste für das Unternehmen ist. Specht: «Denn nur sie haben den direkten Kontakt zum Kunden.» Sondern auch, weil die globale Wirtschaft unberechenbarer, komplexer, schneller und verwirrend verwoben geworden ist. In dieser Ökonomie funktionieren alte Geschäftsmodelle immer weniger; laufen Erfolgsunternehmen Gefahr, von flinken Wettbewerbern oder Newcomern wie aus dem Nichts überholt zu werden; wirbelt die Digitalisierung Arbeitsweisen und Produktionsstrukturen durcheinander.

Sicher, nicht alle Branchen und Arbeitsbereiche sind davon gleichermassen betroffen. Nach Einschätzung von Norbert Huchler, Wissenschaftler am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung (ISF) in München, wird vielmehr die «Gleichzeitigkeit und Heterogenität noch lange die Wirtschaftswelt prägen». Während die eine Verwaltungsabteilung schon mit Cloud und Tablets arbeitet, wurschtelt sich die andere noch mit selbst gebastelten Excel­Tabellen durch den  unvernetzten Desktop­Computer. Während die einen Fabrikhallen schon digital rundum erneuert sind, schrauben andere noch an der klassischen Werkbank. «Wir leben in einer Übergangszeit, aber der Kurs steht für alle, vom Landratsamt bis zur High­Tech­Schmiede, auf Wandel», sagt Huchler. «Die alten Mechanismen von Weisung und Kontrolle tragen da nicht mehr. Unternehmen müssen neue Formen der Organisation entwickeln, mit denen sie flexibler auf eine komplexe Umwelt reagieren können.» Die Pacemaker experimentieren längst: mit flacheren Hierarchien oder agilen Teams, Unternehmensdemokratie und Gruppensteuerungsprozessen wie Scrum, mit fluider Führung auf Zeit oder radikaler Selbstorganisation. Manche glauben gar, dass Führungskräfte schlechthin langfristig obsolet werden. Chefdämmerung.

Was aber bedeutet das für jene, die Führungskräfte ausbilden? Die Ausbildner an den Hochschulen und MBA­Schmieden wie Josef Naef und seine Kritiker? Was bedeutet das vor allem für die Leadermacher, die Menschen auf dem Weg zum Chef im Berufsleben begleiten? Coaches, Trainer, Berater, Management­Weiterbildner? Eine Branche, die in den vergangenen Jahrzehnten einen gewaltigen Boom erlebt hat. Mehr als 47 500 professionelle Coaches gibt es laut «ICF Global Coaching Study» weltweit, 21 300 davon in Europa. Droht der Branche die Implosion? Oder erfindet sie sich selbst neu, um im Wandel ihre Existenzberechtigung aufrechtzuerhalten?

«Eine gewisse Unruhe in der Branche», beobachtet Eberhard Hauser, Mitgründer des Deutschen Bundesverbandes Coaching (DBVC). «Zumindest bei all jenen, die es sich schön eingerichtet haben mit Trainings im alten Stil.» Dass sie damit «auf einem morschen Ast sitzen», ist für Hauser unübersehbar. Das merkt er schon an den Buchungen in seiner eigenen Company Hauserconsulting. Klassische Leadership­Seminare sind immer weniger gefragt, homogene Managergruppen werden seltener. Stattdessen kommen Teilnehmer aus unterschiedlichen Hierarchiestufen zusammen. Oft sind es Spezialisten, die lernen wollen, wie sie das Miteinander in ihrem Umfeld verbessern, wie sie die Menschen in unterschiedlichen Funktionen um sich herum ins Gespräch bringen können, ohne dafür selbst ausdrücklich den Chefhut aufzusetzen. «Ein Gedeihklima schaffen» und «eine mentale Landkarte für die Organisation», nennt das Hauser. «Künftig haben wir vermutlich weniger klassische Führungskräfte, dafür brauchen wir umso mehr Menschen, die Führungskompetenz haben.» Mitarbeiter also, die «unterschiedliche Interessen integrieren, Teams moderieren und Gruppen auf dialogischem Weg zur Lösung führen können». «Coaching­Kompetenz» nennt das Hauser auch, die längst wichtiger geworden sei als Coaching selbst. Nicht zufällig entscheiden sich viele Führungskräfte sogar gleich selbst für eine Coaching­Ausbildung – ohne je Coach werden zu wollen. «Dort bekommen sie wichtiges Handwerkszeug, um ihre neuen Rollen auszufüllen: Teamprozesse und Unternehmenskultur jenseits von Befehl und Weisung gestalten.»

Es könne schon sein, dass sich die Verbände in absehbarer Zeit «Identitätsfragen stellen müssen». «Das Eins­zu­eins­Coaching mit einer gestressten Führungskraft wird in Zukunft nicht reichen», so Hauser. Seine Company experimentiert daher mit einem Mix unterschiedlicher Formate. Workshops, Diskussionsveranstaltungen, «Erkundungsprojekte im Unternehmen». Gemeinsam lässt er Teams dann Themen aufrollen. Zum Beispiel: Wenn in den Unternehmensleitlinien von einer «Zusammenarbeit auf Augenhöhe» gesprochen wird, wieso muss dann immer noch der Chef die Reisekosten abzeichnen? Hauser: «Gemeinsam entwickelt sich eine Debatte: Wie halten wir es mit Hierarchien?»

Mehr über neue Führungsmodelle erfahren Sie in der Ausgabe 3.16 des «GDI Impuls». Den gesamten Artikel kaufen Sie hier.