Die fünf gröbsten Management-Irrtümer

02.09.2015

Leistung, Rationalität, Erfolg: Manager leben heute noch immer mit Illusionen über ihre Arbeit. Beraterin Betty Zucker nennt die verbreitetsten Täuschungen – und zeigt, wie man mit ihnen leben und arbeiten lernt.

Dies ist eine gekürzte Fassung eines Artikels der aktuellen Ausgabe von «GDI Impuls».
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«Das Altwerden hat den Vorteil, dass man autonomer wird», bemerkte neulich Max, ein Manager, der Anfang sechzig ist. Er fühlt sich am Ende einer erfolgreichen Karriere und agiert mittlerweile in einer Mischung aus Patina und Innovation. Seine Autonomie entstand im Laufe der Zeit aus einem erfahrungsgesättigten Verlust an Illusionen. Die fünf wichtigsten und verbreitetsten dieser Illusionen hat er mit mir geteilt.

1. Alles ist machbar, wenn man nur will oder die Mittel hat.

Diese Vorstellung euphorisierte. Sie provozierte verwegene «Machbarkeitsstudien», sie spornte zu Höchstleistungen an. Probleme gab es für Max nicht, nur «Herausforderungen», die zugleich seinem beruflichen Selbstwert-Erleben als Manager dienten. Mit Selbstdisziplin, Wille und «kalkulierten» Wetten ist alles zu schaffen, meinte er. Er wollte schliesslich als ausgefuchster, ausgeschlafener und unerschrockener Macher beschrieben werden, kurz: als einer, der im Wett-Bewerb als Bester hervorgeht.

Doch im Laufe der Jahre konnte er eher ein Sichdurchwursteln durch verflixte Konstellationen, in denen Eigendynamiken, Unsicherheiten oder Unübersichtlichkeiten herrschen, erkennen – und anerkennen. Für «klar zielorientiert» denkende und verantwortungsbewusste Menschen wie Max ist dies nicht leicht. Es braucht Mut, um einen tückischen, durchtriebenen und treibenden Mix wahrzunehmen: die Kombination von gesellschaftlicher Wettbewerbsdynamik und dem subtilen Druck einer alternden Gesellschaft, die die Jugend zum Ideal erklärt.

Beide Dynamiken fordern, Grenzen zu sprengen. Um im Wettbewerb innovativ zu sein und um als «Adoleszenter» seine Grenzen spielerisch zu testen. Max wurde «erwachsen», auch im Sinne von unabhängiger vom Urteil anderer und autonomer zu denken. Er kann Begrenztheit «klarer» beurteilen und eher zur richtigen Zeit Nein sagen.

2. Flache Hierarchien mit flexiblen Arbeitszeiten führen zu mehr Flexibilität, Kreativität und Tempo.

Diese Illusion wirkte fast wie ein «Frühling im Management». Es ging darum, «fluider», dynamischer zu werden. Endlich konnte Max «unternehmerisch denken und handeln». Die Ziele werden immer höher, immer weniger halten sie für realistisch, aber alle machen mit.
 
Doch im Zwielicht der guten Absichten fiel bei aller Selbstverantwortung auch der Schutz der Struktur weg. Verantwortung für andere und für sich selbst übernehmen in einer betrieblichen Welt der «Disclaimer» und «cc» will gelernt sein. Selbstbestimmung oder gar Selbstverwirklichung schlägt oft um in eine Lizenz zur Selbstausbeutung und führt auch zur Ausbeutung von anderen.

Heute kann Max das eher ignorieren, kann seine Energie für etwas anderes einsetzen und sorgt dafür, dass zum Beispiel Traktandenlisten von Sitzungen nicht zu Packeseln der Überlastung oder Überforderung werden.

Heute führt wohl eher das Arbeiten in Netzwerken (versus Hierarchien) und zu der gewünschten Flexibilität, Kreativität und Geschwindigkeit. Doch Führungskräfte wurden jahrhundertelang in hierarchischen Strukturen beruflich sozialisiert. Netzwerk-Management ist nicht nur Neuland, es bedeutet einen paradigmatischen Wechsel.

3. Manager entscheiden sich rational.

Es gehe um die Sache, um das Beste für das Unternehmen. Schliesslich sind wir im 21. Jahrhundert und alles bestens ausgebildete Personen. Doch Führung ist ein kompliziertes Geschäft. Allzu oft erlebte Max, dass der gesunde Menschenverstand den Raum verlässt – der ist ja nicht blöd. Dann sind die anwesenden Damen und Herren ganz auf sich allein angewiesen, und es wimmelt und grimmelt von Gemütswallungen.

Verteilungskonflikte um begrenzte Ressourcen bei unbegrenzten Begehrlichkeiten und um die täglich garantierte Bewunderung im Zeitalter der knappen Aufmerksamkeit nehmen ihren Lauf. Darüber hinaus gedeihen im Klima des begrenzten gegenseitigen Vertrauens Verdächtigungen und Verschwörungstheorien. An Zufälle oder einfach nur Fehler wird kaum geglaubt, sondern eher an geheime Absprachen, Strategien oder Seilschaften. Max formulierte einmal: «Seitdem ich erlebe, wie es in der Geschäftsleitung zu- und hergeht, glaube ich wieder an Gott.» Der Glaube an die Rationalität war wohl eine seiner grössten Selbsttäuschungen.

Doch es tröstet ihn auch, dass nur Maschinen emotionslos sind – dann lieber mit Menschen arbeiten. Er lernte, verhärtete «Fronten» zu deblockieren und eine Psychologie der Belagerung, wo alle Reflexe auf die Abwehr von Gefahren und Verlusten (Mittel, Status, Prestige etc.) ausgerichtet sind, zu wenden. Auch, um Schulddebatten wieder zu Sachdebatten zu führen.

4. Das Leistungsprimat gilt.

Dauernd hörte Max: «Bei uns zählt die Leistung.» Doch ganz abgesehen von Netzwerkingenieurskünsten, Zufall und Glück, ging es nicht um «gut sein» allein. Dass die Parkplätze rein hierarchisch vergeben werden, ist nur ein banales Beispiel.

Perzeption schlägt Performance. In einer Erfolgs- und Wettbewerbsgesellschaft ist der Erfolgsmensch, der Siegertyp eine phänotypische Figur. Die Wahrnehmung als «Gewinner» – Kopf hoch, Brust raus, der Konkurrenz immer eine Nanosekunde voraus – wurde wichtiger als harte, messbare Fakten und Zahlen. Je komplizierter die Fakten, desto attraktiver sind Fiktionen.

Studien zeigen, dass achtzig Prozent der Karrieren wegen Reputationsproblemen enden. Kein Wunder, erachten Topmanager das Reputationsmanagement bald als Kernkompetenz.

Auch, dass Argumente mit der grösseren Beweiskraft siegen, erscheint Max eher als Dichtung. In «Wahrheit» gewinnt die Überzeugungskraft. Darum entwickelte er sein Verkaufstalent, präsentiert und inszeniert gekonnt die «Fakten» und verwandelt sie mit Befindlichkeitsverstärkern in schlagkräftige Argumente. Er erzählt saftige Geschichten

5. Erfolg bedeutet, das Ziel zu erreichen.

Zu guter Letzt erkannte Max, dass der Manager kaum den grossen Wurf oder etwas Grossartiges vollendet. Seine Arbeit bleibt Fragment. Das Wesen von Organisationen mit ihrem Reichtum an Widrigkeiten und Gelegenheiten bedingt dies. Diese Einsicht lässt ihn gelassener werden.

Das gilt auch hinsichtlich des Verlusts der Illusion auf eine weitere Karriere. Das befreite ihn von futuralem Opportunismus. Er ist weniger gebunden: weder an zukünftige Karriereschritte noch an bestimmte Personen oder an Theorien, Modelle oder Ideen.

Er fühlt sich freier, seine eigene Meinung zu äussern und seine Überzeugungen zu leben. Und plötzlich gilt er als unabhängiger oder unbestechlicher «cooler Hund» – er ist «branded». Er hat ein Image, einen Wert, der den Wunsch nach «authentischen» Leitfiguren zeigt.