To Bee or Not to Bee

31.08.2016

Die Zukunft des Business ist der Schwarm. Ob Uber, Airbnb, Tesla oder Apple, es geht nicht darum, ein furchtloser Leader zu sein. Sondern darum, einen Schwarm zu schaffen, der gemeinsam Grosses kreiert. MIT-Forscher Peter Gloor hat dafür ein Leadership-Modell entwickelt.

Dies ist ein Auszug eines Artikels aus der Ausgabe 3.16 des Wissensmagazins «GDI Impuls». Die Ausgabe zum Thema «Liquid Leadership» bestellen Sie hier vor.

Steve Jobs hat Apple nicht geschaffen! Natürlich hat Steve Jobs Apple gegründet – zusammen mit Steve Wozniak! Aber er hat es nicht geschaffen. Das hätte er niemals allein leisten können. Steve Jobs schuf den Schwarm, der Apple erschuf. Vom ersten Tag an war er angewiesen auf Legionen von Ingenieuren, Wissenschaftlern, Technikern, Buchhaltern, Hausmeistern. Ganz zu schweigen von jenen 4000 Jahren gesammelter Weisheit, wissenschaftlicher Erkenntnisse und technischem Know-how, die angehäuft wurden von chinesischen, indischen, mittel-amerikanischen, griechischen, römischen, deutschen, englischen, französischen und amerikanischen Philosophen, Wissenschaftlern, Ingenieuren und Unternehmern.

Ein Mensch, auf sich allein gestellt, ist nicht viel besser als eine einzelne Ameise dazu geeignet, das nächste Tesla, Apple, Google oder Facebook zu schaffen. Doch genau wie bei den Ameisen oder Bienen ist auch ein Schwarm von Menschen in der Lage, erstaunliche Dinge zu leisten. Und genau wie ein Schwarm von Ameisen oder Bienen braucht auch ein menschlicher Schwarm eine Bienenkönigin – jemanden wie Steve Jobs, Larry Page, Mark Zuckerberg oder Elon Musk. Der Schlüssel zu ihren Leistungen ist die Kommunikation! Nur wenn sie ihre Ziele kommunizieren, nur wenn sie die akkumulierte Energie und Weisheit ihres Schwarms kanalisieren, kann ihnen jenes «next big thing» gelingen, das die Welt verändert.

Bessere Kommunikation führt zu einer besseren Zusammenarbeit und diese zu mehr Innovation. Die Informationen, die ein Neuron im Gehirn speichert, bekommen erst einen Sinn durch das parallel geschaltete Netz, das Axone und Synapsen verbindet. Das Gleiche gilt für Tausende von menschlichen Gehirnen, die miteinander in der bestmöglichen Weise kommunizieren müssen, um innovativ arbeiten zu können.

Die Zukunft des Business ist Schwarm-Business. Ob Uber, Airbnb, Tesla oder Apple, es geht nicht darum, ein furchtloser Leader zu sein, sondern darum, einen Schwarm zu schaffen, der mit gemeinsamem Bewusstsein daran arbeitet, Grosses zu schaffen, die Welt zu verändern. Ein erfolgreicher Schwarm kanalisiert die kompetitiven Energien aller Stakeholder hin zur Zusammenarbeit, wie es herausragende Schwarm-Leader wie Steve Jobs oder Elon Musk genauso demonstrieren wie herausragende Schwarm-Unternehmen wie Airbnb und Uber. Die Kunst besteht darin, deren richtigen Schwarm zu wählen, zu pflegen und wachsen zu lassen. Das oft unterschätzte Erfolgsgeheimnis dieser Schwarm-Unternehmen ist ja nicht die Genialität ihrer Chefs, sondern der Stolz der Airbnb-Vermieter auf ihre Wohnungen und der Uber-Fahrer auf ihre Autos; er formt aus ihnen einen im Gleichklang agierenden Schwarm, der wiederum für das grossartige Kundenerlebnis verantwortlich ist.

Die Menschen waren schon immer hin- und hergerissen zwischen Wettbewerb und Zusammenarbeit. Charles Darwin etwa war irritiert über die Vorteile der Kooperation, schliesslich sollte eigentlich das evolutionäre «survival of the fittest» die wettbewerbsfähigsten Lebewesen begünstigen – während Kollaboration sich nicht auszahlen dürfte. Forschungsergebnisse der letzten fünfzig Jahre deuten allerdings auf das genaue Gegenteil hin. Supersoziale Spezies wie Ameisen, Bienen und Menschen haben sich in der Evolution als supererfolgreich erwiesen, und das auf Kosten von wettbewerbsorientierten Einzelkämpfer-Spezies. Daraus folgt, dass die Menschen ihre kompetitiven Energien so kanalisieren müssen, dass sie Zusammenarbeit unterstützen – ein Verhalten, das ich kompetitive Zusammenarbeit nenne. Dies steht im Gegensatz zu kollaborativem Wettbewerb, bei dem Menschen zusammenarbeiten, um effektiver zu konkurrieren. Musiker in einem Orchester arbeiten kompetitiv zusammen, um die schönstmögliche Musik zu spielen. Wenn es gelingt, sind Orchester wie Publikum begeistert und glücklich über ein Konzert, bei dem die individuellen Leistungen der einzelnen Musiker in ein gemeinsames Erlebnis münden. Ein Fussballspiel hingegen zeigt den umgekehrten Fall des kollaborativen Wettbewerbs. In beiden Teams arbeiten jeweils die Mitspieler zusammen, um gegen das andere Team zu gewinnen. Am Ende kann dies aber maximal einem der beiden Teams gelingen – während das andere geschlagen die Arena verlässt, zusammen mit seinen enttäuschten Fans.

Ähnliche Beispiele lassen sich in der Wirtschaft finden, wo Unternehmen, die stärker auf Zusammenarbeit bauen, diejenigen hinter sich lassen, die aggressiver auf Wettbewerb setzen. Der texanische Energiekonzern Enron war sechs Jahre in Folge von der Zeitschrift «Fortune» als innovativstes Unternehmen gefeiert worden. Dessen CEO, der ehemalige McKinsey-Berater Jeffrey Skilling, hatte eine «Up or out»-Methode eingeführt, bei der jedes Jahr die unproduktivsten fünfzehn Prozent der Belegschaft gefeuert wurden – was zu einer Kultur der Hinterhältigkeit und gegenseitigen Niedermachens führte. Im Jahr 2002 ging Enron in Konkurs, als sein gigantischer Bilanzbetrug aufgedeckt worden war.

Vergleichen Sie diese Geschichte des steilen Aufstiegs und Falls von Enron mit der der Firma W. L. Gore & Associates, Erfinder und Hersteller der wasserdichten Gore-Tex-Textilien. Das Unternehmen ist seit 1958 konsequent erfolgreich, als Wilbert Lee «Bill» Gore seinen Job bei DuPont aufgab, um seine eigene Firma im Keller seines Hauses zu gründen. Mit über 10 000 Mitarbeitern im Jahr 2015 lebt Gore & Associates immer noch gemäss den Kernprinzipien des Gründers, die er als Freiheit, Fairness, Engagement und Wasserlinie beschrieb. Alle Mitarbeiter haben die Freiheit, anderen dabei zu helfen, in Wissen, Können und Verantwortung zu wachsen. Sie sollten zu allen, mit denen sie in Kontakt kommen, fair sein, und sie können und sollen sich selbst entscheiden, wofür sie sich engagieren. Und «Wasserlinie» bedeutet, dass vor jeder Entscheidung, die das Risiko enthält, das gesamte Unternehmen zu gefährden (bei einem Leck unter der Wasserlinie sinkt das Schiff), die Abstimmung mit den anderen Stakeholdern gesucht werden soll. In Kombination ergeben diese vier Prinzipien eine einzigartige Kultur der Zusammenarbeit, bei der extrem engagierte Mitarbeiter das langfristige Interesse der Firma über ihre eigenen individuellen Interessen stellen.

Während die Kommunikation zwischen den Mitgliedern eines Schwarms von zentraler Bedeutung für dessen Kollaborations- und Innovationsklima ist, sind es die Leader, die ihn auf den Weg bringen. Steve Jobs war nicht der erste charismatische Führer, der etwas radikal Neues in die Welt brachte. Qin Shihuangdi, der erste Kaiser von China, einte sein Reich mit eiserner Faust. Wer seinen Zorn erregte, wurde getötet – zusammen mit allen Verwandten bis zum dritten Grad. In einem Fall wurden 460 Gelehrte lebendig begraben, weil sie verbotene Bücher besassen. Qin Shihuangdi hatte so viel Angst vor dem Leben nach dem Tod, dass er eine Armee von 6000 Terrakotta-Kriegern baute, die ihn schützen sollte.

Auch wenn seit Qin Shihuangdi schon viele Jahrhunderte vergangen sind, gibt es unter den Leadern heute noch Anhänger seiner Methoden. Als ich im Jahr 2001 als Berater für die unter einem schlechten Stern stehende Fusion zwischen Daimler und Chrysler tätig war, kommandierte Jürgen Schrempp, der CEO von Daimlerchrysler und Hauptarchitekt der Fusion, sein Unternehmen von seinem «war room» nahe Stuttgart. Dort war er umgeben von Computermonitoren in Dreierreihen, bemannt nicht von Terrakotta-Kriegern, sondern von unzähligen Assistenten, die jede seiner Launen ertragen mussten. Oder nehmen Sie Donald Trump, der es liebt, Leute zu feuern, und der Verlierer verabscheut.

Es ist Zeit für einen neuen Leader-Typus. Linus Torvalds, der Erfinder von Linux, Tim Berners-Lee, der das World Wide Web erschuf, und Jimmy Wales, der Gründer von Wikipedia, sind Beispiele für diesen neuen Stil der kollaborativen Führung. Sie sind die unumstrittenen Bienenköniginnen ihrer Schwärme aus Tausenden von Open-Source-Entwicklern und Wikipedia-Bearbeitern. Und doch haben weder Linus noch Tim noch Jimmy die Befugnis, auch nur einen ihrer Untergebenen zu feuern. Stattdessen führen sie durch Beispiel und Überzeugung, durch die Verantwortung, die sie für ihre jeweiligen Projekte tragen. Sie sind ständig um den Erfolg ihrer Innovationen besorgt und sind selbst die zentralen Schöpfer, Designer und Bauherren ihrer Produkte. Sie sind ausserdem Prediger und Lehrer, sind die Fahnenträger ihrer Innovation und preisen unablässig die Vorzüge ihrer Werke. Und noch dazu sind sie auch Entrepreneure, die die Finanzierung ihrer Unternehmung sichern und ihr Wachstum steuern. Sie sind ein neuer Leader-Typus, weg vom «homo competitivus» eines Donald Trump, hin zu einem «homo collaborensis», wobei sie die dem Menschen angeborene Wettbewerbsenergie in Richtung Zusammenarbeit kanalisieren.

Was motiviert die einen Menschen dazu, zu konkurrieren, und andere dazu, zusammenzuarbeiten? Es scheint, dass Wettbewerb und Zusammenarbeit auf unter- schiedlichen Funktionen des Gehirns beruhen. Auf der neurologischen Ebene gelten Spiegelneuronen als die Auslöser von Empathie und geben damit eine plausible Erklärung für Zusammenarbeit: Wenn zwei Menschen einander helfen, sollte das beide glücklich machen. Wenn Ihre Neuronen Ihnen sagen, dass Sie glücklich sind (indem sie Dopamin produzieren), spiegelt mein Gehirn Ihr Glück und sagt mir (durch Produktion von Dopamin), dass ich ebenfalls glücklich bin.

Natürlich macht es auch glücklich, im Wettbewerb zu gewinnen, da ich mich dann in der Bewunderung und dem Neid der anderen sonnen kann. Diese Befriedigung kann allerdings leicht dadurch zerstört werden, dass jemand anderes mich in meinem eigenen Spiel besiegt und nun selbst bewundert und beneidet wird. Befriedigung durch Zusammenarbeit ist daran gemessen viel nachhaltiger, da sie aus dem Aufbau und der Pflege eines Netzwerks wechselseitiger Beziehungen innerhalb meiner Umgebung besteht. Ob es sich um das Lausen bei Affen oder das Spielen von Musikern in einem Orchester oder einer Band handelt, es ist das Zusammensein mit «Leuten wie mir», das glücklich macht.

Für wettbewerbsorientierte Personen ist das eher problematisch: Wenn sie sich mit anderen wettbewerbsorientierten Personen zusammentun, weil Gleich und Gleich sich ja gern gesellt, werden sie immer wieder gegeneinander antreten, was das Glück der Verlierer reduziert. Kooperative Personen hingegen werden sich mit anderen kooperativen Personen umgeben, was das individuelle und das kollektive Glück steigert. Forschungen bei den Hadza, einem Stamm von Jägern und Sammlern in Tansania, haben diesen Zusammenhang gezeigt: Grosszügige Menschen sind mit anderen grosszügigen Menschen befreundet und geizige mit geizigen. Und Studien bei Nobelpreisträgern haben ergeben, dass diejenigen Wissenschaftler, mit denen sie in ihren frühen Jahren zusammenarbeiten, mit deutlich erhöhter Wahrscheinlichkeit später ebenfalls Nobelpreisträger werden.

Und was motiviert Leader dazu, Leader zu werden? Meine Theorie: Wahre Leader sind Schöpfer. Die erfolgreichsten unter ihnen, Vorbilder wie Steve Jobs, Elon Musk, Larry Page, Linus Torvalds, Bill Gates, Tim Berners-Lee oder Mark Zuckerberg, sind keine Manager im herkömmlichen Sinne. Sie führen durch ihr persönliches Beispiel, durch überlegene Fähigkeiten, durch die Weite ihrer Vision, dadurch, dass sie diejenigen weiterbringen, mit denen sie arbeiten, und dass sie etwas radikal Neues schaffen.

Im nächsten Abschnitt des Artikels stellt Peter Gloor vier Leader-Typen vor und zeigt, welche Ziele sie verfolgen.

Der vollständige Artikel erscheint am Donnerstag, 8. September im Wissensmagazin «GDI Impuls» zum Thema «Liquid Leadership». Jetzt die neue Ausgabe vorbestellen!

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