Dies ist ein Auszug eines Interviews aus der «Forbes Austria». Lesen Sie das ganze Interview hier.

Wie sehr sind sich Menschen – vor allem Akteure in der Praxis – der Erkenntnisse bewusst, mit denen Sie sie konfrontieren?
GF: Jeder gute Unternehmer ist unbewusst ein erfolgreicher Verhaltensökonom. Denn er kann Konsumentenverhalten besser einschätzen. Solche Unternehmer sind also in ihren Entscheidungen besser als «der Rest». Das umfasst viele Dinge, die die Verhaltensökonomie untersucht. Im Schnitt wissen erfolgreiche Unternehmer etwa besser, wie man Mitarbeiter fair behandeln muss – dass diese Fairnesspräferenzen aber nicht unendlich befriedigt werden können. Erfolgreiche Unternehmer denken sich schnell, dass diese Erkenntnisse ein alter Hund sind, da sie sie jeden Tag praktisch anwenden. Der Mehrwert in der Praxis ist aber, dass durch die Verhaltensökonomie «Human-Centered Thinking» systematisch und evidenzbasiert in Unternehmen umgesetzt wird.  Ein Beispiel ist die Medienbranche, wo sich langsam Weisheiten durchzusetzen beginnen. Denn wie Albert Einstein schon sagte: «Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder dasselbe zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.»

Trifft man auf Widerstand, wenn man Menschen, die von einer problematischen Idee überzeugt sind – oder ihre Blind Spots nicht kennen –, darauf hinweist?

GF: Da treffen Sie einen wunden Punkt, denn die Antwort lautet «Ja». Daher muss man einen Weg finden, wie die Leute sich das selbst sagen – und sie selbst nicht Überbringer der schlechten Nachricht sind. Das ist auch verhaltensökonomisch begründet: Es wird der Erbringer der unfairen Nachricht bestraft, nicht der Entscheider. Man muss also passende Tools entwickeln, die Verhaltensökonomie hat aus der Psychologie etwa das Experiment entlehnt. Sie ist ja sowieso eine kleptomanische Wissenschaft und bedient sich in den Sozialwissenschaften, der Psychologie, der Spieltheorie, in einem völlig interdisziplinären Ansatz.
CF: Das ist aber auch die Kraft der Verhaltensökonomie – sie orientiert sich an Problemen, nicht an Disziplinen.

Gibt es denn in der Qualität unserer Entscheidungen hinsichtlich Irrationalität einen Unterschied, wenn wir uns ein Paar Schuhe kaufen oder unseren Job kündigen?
GF: Der Schuhkauf funktioniert relativ ungeplant. Wir gehen an einem Shop vorbei, probieren den Schuh und kaufen ihn. Da kommt es dann auf Passform, Verkaufsservice etc. an. Und vor allem auch auf unser Budget, denn Konsum hat mit dem Budget zu tun.
EF: Ich funktioniere beim Schuhkauf aber anders. Ich kaufe drei Jahre lang keine Schuhe und dann fünf Paar.
GF: Das gibt es natürlich auch. Etwa zehn Prozent sind Plankäufer, 90 Prozent Spontankäufer. Den Job zu kündigen, ist jedoch ein völlig anderer Kontext mit einer ganz anderen Relevanz. Das passiert viel bewusster, doch auch hier gibt es große Irrationalitäten. Etwa, wenn sich jemand unfair behandelt fühlt.

Wird man bei all diesen Beweisen für Irrationalität bei seinen eigenen Entscheidungen nicht paranoid?
CF: Für mich hat diese Erkenntnis viel Entspannung gebracht. Wir Menschen sind nun mal irrational, doch was tue ich damit? Da habe ich gewisse Handlungsanleitungen bekommen.
GF: Wenn wir Manager fragen, ob ihre Entscheidungen eher rational sind, dann sehen wir, dass fast 90 Prozent denken, dass sie sehr rational entscheiden. Den Anspruch, gute Entscheidungen zu treffen, haben wir als Menschen. Doch die Gesellschaft hat gewisse rationale Muster, die man in Unternehmen und in der Politik beheben kann.
EF: Die Manager glauben gleichzeitig aber auch, dass ihre Konsumenten völlig irrational sind. Sie glauben also, dass sie selbst hoch rational entscheiden, die Konsumenten und die Mitarbeiter aber irrational.

Ist dieses Denken eine Eigenheit von Topmanagern?
GF: Das ist ein Muster, das sich durchzieht – bei Topmanagern aber ausgeprägter ist.
EF: Topmanager wurden für ihre analytischen Fähigkeiten selektiert. Ich persönlich glaube also auch, dass unter ihnen ein höherer Grad an Rationalität existiert, sonst wären sie nicht erfolgreich. Das beeinflusst dann natürlich das Selbstbild. Wir wissen aber natürlich, dass sehr subtile, unbewusste Entscheidungsmechanismen auch in diesem Bereich eine Rolle spielen. Ein Beispiel ist das, was in der Literatur «Escalation of Commitment» genannt wird: Die Swiss Air ist an einer Geschäftsstrategie zugrunde gegangen, die so lange weiterverfolgt wurde, bis sie scheiterte. Man hat zugekauft und zugekauft – also dem schlechten Geld gutes Geld nachgeworfen. Das Unternehmen konnte sich nicht eingestehen, dass hier eine schlechte Strategie verfolgt wurde, und eskalierte dieses Commitment immer mehr. Solche Prozesse wurden in der Geschäftswelt vielfach nachgewiesen und haben gerade in dieser schnelllebigen Welt oft den Untergang von Unternehmen herbeigeführt.

Ernst und Gerhard Fehr sprechen am 25 Januar 2018 zusammen mit weiteren internationalen Referenten an der «Academy of Behavioral Economics» am GDI.

Dies ist ein Auszug eines Interviews aus der «Forbes Austria». Lesen Sie das ganze Interview hier.