Dieser Artikel entstammt der aktuellen Ausgabe von «GDI Impuls». 

Von Sven Gábor Jánszky

Es gibt einen Satz, der will mir nicht mehr aus dem Kopf: «Das grösste Geschäftsmodell der Zukunft ist die Rettung der Welt!» Ich habe ihn auf einem unserer Zukunftskongresse in der Schweiz gehört. Damals stand ein rüstiger Rentner im Schlosspark und las den versammelten Unternehmensvorständen die Leviten. Gerhard Knies heisst er, und er sollte beim Kongress eigentlich über das grösste Industrieprojekt Europas sprechen, dessen geistiger Vater er ist. In seinem Desertec-Projekt sollen bis zum Jahr 2050 riesige Solarkraftwerke in den nordafrikanischen Wüsten aufgebaut werden und fünfzehn Prozent des europäischen Strombedarfs decken. Ob dies am Ende tatsächlich durch dieses Konsortium geschieht, das derzeit mit einigen internen Problemen zu kämpfen hat, oder unter einem anderen Markennamen … das lässt sich schwer prognostizieren. Aber der Anstoss zu einer ernsthaften Energiewende kommt durch diesen Satz.

Denn er zielt – mehr als tausend wohlfeile Reden über Klimaschutz und Nachhaltigkeit – genau ins Schwarze unserer Zukunft. Er sagt nichts anderes als: Nachhaltigkeit ist ein Geschäft! Diese banale Wahrheit ist in unseren Diskussionen für viele gut meinende, ehrenamtlich Engagierte in zahllosen Umweltverbänden und Sozialvereinen manchmal schwer zu ertragen. Und dennoch ist sie der Kern der Lösung. Denn sie ist der Grund dafür, dass aus Sicht von Trendforschern wie mir das Energieproblem der Welt so gut wie gelöst ist. Lassen Sie sich das bitte auf der Zunge zergehen: Vor fünf Jahren überschlugen sich die Apokalyptiker mit immer neuen Horrorszenarien. Und heute: Haken dran?! Was ist passiert?

SOCIAL BUSINESS STATT BIG BUSINESS

Natürlich kennen wir noch nicht alle Details, wie die Energieversorgung der Welt im Jahr 2050 aussehen wird. Doch wir wissen, dass die grossen internationalen Energiekonzerne in den letzten Jahren einen Erkenntnisprozess durchgemacht haben: Sie haben erkannt, dass sie in Zukunft mit regenerativen Energien und der nötigen Infrastruktur viel Geld verdienen können. Sie können Geschäfte machen! Dies ist der Grund, warum die Energieversorgung der Welt sich inzwischen rasant verändert. Aus dem ehemals unlösbar scheinenden Problem ist schlicht eine Managementaufgabe der Grossindustrie geworden.

Social Business «Herr Trendforscher», höre ich einige jetzt rufen, «die steigende Nachhaltigkeit in der Wirtschaft ist doch nicht nur den Profiterwartungen der Grossindustrie zu verdanken!» Richtig. Es gibt noch eine zweite Gruppe von Menschen, die wesentlichen Anteil daran haben, dass im Jahr 2020 mehr als zehn Milliarden Menschen in einer nachhaltigeren Welt als heute leben werden. Auch sie sind Unternehmer. Aber es sind Unternehmer einer neuen Generation. Der Friedensnobelpreisträger Muhammad Yunus hat es mit seiner Grameen Bank vorgemacht: Soziale Probleme lassen sich am effektivsten durch eine neue Generation von Unternehmen lösen.

Diese «Social-Business-Unternehmen» arbeiten uneingeschränkt wirtschaftlich und agieren profitorientiert. Ihre Manager verdienen viel Geld. Doch in einem entscheidenden Punkt unterscheiden sie sich von den meisten sonstigen Unternehmen. Denn statt ihre Gewinne am Jahresende unter den Gesellschaftern aufzuteilen oder an Aktionäre auszuschütten, dürfen diese Unternehmen ihre Gewinne ausschliesslich wieder in gute, nachhaltige Zwecke investieren. Die Liste der vielen tausend Social Businesses liest sich inzwischen wie das Who’s who der internationalen Wirtschaft.

ÜBERHOLTER WERTEBEGRIFF


Fehlt in dieser Aufzählung nicht noch jemand? Wo sind da jene Aktivisten geblieben, die seit Jahren unermüdlich und ehrenamtlich für eine nachhaltigere Welt kämpfen? Es mag nicht fair erscheinen oder sogar ungerecht. Aber mit dieser Realität müssen wir Zukunftsforscher immer wieder leben: Viele der First Mover haben die Basis gelegt, sie haben Lösungen aufgezeigt und Bewusstsein geschaffen. Doch wenn sie es nicht verstanden haben, ein Geschäftsmodell aufzubauen, für das viele Menschen ihr Geld ausgeben wollen, dann sind sie nur den halben Weg zum Ziel gegangen. Denn sie leben nach einem alten, überholten Werteverständnis von «Nachhaltigkeit».

Die Werte Verantwortung und Nachhaltigkeit sind in den vergangenen Jahren zu den rasanten Newcomern unter den Grundwerten avanciert. Dafür gibt es zwei Hauptgründe: Der Bedeutungsgewinn liegt einerseits in der Entwicklung der Weltlage in den vergangenen 25 Jahren begründet. Bis zum Zusammenbruch der sozialistischen Gesellschaftssysteme um das Jahr 1990 war die Welt einfach dimensioniert. Es gab «Gut» und «Böse», Kapitalismus und Sozialismus, USA und Sowjetunion. Dies war einerseits gefährlich, denn es brachte die Möglichkeit von Krieg oder gar Atomkrieg in unsere Welt. Andererseits schuf es auch Identität. Denn es erzeugte Angst. Und Angst schweisst zusammen. Egal, auf welcher Seite der Mauer man sich selbst verortete.

NICHT NACHHALTIGE PRODUKTE WERDEN TEURER

Mit dem Zusammenbruch des einen Teils war auch für den anderen Teil ein wesentliches Identitätsmerkmal nicht mehr vorhanden. Man wusste nicht mehr, wogegen man sein sollte. Das gemeinsame, kollektive Bewusstsein schwand. Seitdem ist die westliche Welt auf der Suche nach einem «Feindbild», das sie wieder zusammenschweisst und ihr Identität gibt. Teilweise wird sie fündig in der Angst vor der chinesischen Weltherrschaft, teilweise in der Angst vor dem islamischen Terror und teilweise in der Angst vor der Klima-Apokalypse. All diese Ängste haben eine wichtige Funktion in der Gesellschaft: Sie geben Orientierung, sie geben ein kollektives Bewusstsein, was «gut» und was «böse» in der Welt ist.

Auch Unternehmen wollen und müssen sich in der Gesellschaft verorten. Für sie führte die Entwicklung dazu, dass sie sich mit dem Postulat des Unternehmenswerts «Nachhaltigkeit» eindeutig auf der Seite der Guten verorten können. Dies war einer der wichtigsten Faktoren für den zuletzt starken Bedeutungsgewinn der Nachhaltigkeit. Auch wenn sie manchen Vorständen immer noch eher als Kostentreiber vorkommt, der grossgeschrieben, aber lieber kleingemacht wird.

Investment-Logik Doch egal, aus welchem Antrieb sich die Unternehmen selbst eine Verantwortung für die nachhaltige Entwicklung zuschreiben, sie haben damit in den vergangenen Jahren den Wert der Nachhaltigkeit umdefiniert. Sie haben die Nachhaltigkeit aus dem Bereich des «Gutmenschentums» gezogen und mit einer Investment-Logik hinterlegt.

Falls Verantwortung und Nachhaltigkeit zu den zentralen Werten Ihres Unternehmens gehören, werden Sie künftig kein «Ökoaktivist» oder «Gutmensch» sein. Sie werden den Ressourcenverbrauch berechenbar machen. Sie werden ihn in Ihren Produkten und Dienstleistungen mehr und mehr einpreisen. Nicht nachhaltige Produkte werden damit teurer. Die Nachhaltigkeit wird zum Kostensenker. Zudem wird die Verantwortung des Unternehmens gegenüber seiner Umwelt nicht nur auf die singuläre Produktion und Nutzung eines einzelnen Produktes bezogen. Sie wird als Ganzes betrachtet, vom Ressourcenverbrauch der Rohstoffgewinnung über die Verarbeitung bis zur Entsorgung.

Produkte und Services im sozialen Bereich, im Umweltschutz, in der Entwicklungshilfe werden der bisherigen Spenden-Logik entzogen. Stattdessen werden sie mit Businessplänen hinterlegt. Wer als Unternehmen nachhaltig sein will, der bittet künftig nicht mehr um Spenden, sondern gibt seinen Kunden die Möglichkeit, durch den Kauf von Produkten und Services in die «Rettung der Welt» zu investieren.

WERTEORIENTIERTE FÜHRUNG

In Zeiten, in denen der technologische und gesellschaftliche Wandel einen Wertewandel mit sich bringt, stösst die Führung auf eine grosse Herausforderung. Denn in jedem der betroffenen Unternehmen gibt es Mitarbeiter, deren Werteverständnis fortschrittlich ist, und Mitarbeiter, deren Werteverständnis traditionell ist. Das Gleiche gilt für die Kunden. Deshalb muss werteorientierte Führung nicht nur Werte setzen und beschreiben, sondern permanent überprüfen und adaptieren. Verantwortungsvolle Unternehmen müssen ihre Werte neu definieren. Führungskräfte müssen sich mit Mitarbeitern auf neue Massnahmen verständigen, wie diese Werte zu erreichen sind.
An dieser Stelle steht eine Vielzahl der Unternehmen vor echten Problemen. Und erstaunlicherweise haben die grössten Probleme oft jene Unternehmen, die in früheren Jahren sehr kompetent mit der wertorientierten Führung umgegangen sind. Warum?

Über-Kompetenz Hier lässt sich eine interessante Parallele zur Innovationsforschung feststellen. Auch im Innovationsbereich gibt es Märkte, in denen es schlecht ist, zu viel Kompetenz zu haben. Es klingt grotesk, und doch ist es wahr: In Zeiten von technologischem Wandel verlieren etablierte Unternehmen häufig ihr Geschäft, weil sie zu viel davon verstehen. Für die etablierten Verteidiger wird ihre Kompetenz in alten Technologien und Geschäftsmodellen zum Hemmnis. Der Grund liegt auf der Hand: Sie haben viel Zeit, Geld und persönliches Engagement investiert, um diese obsolet werdenden Kompetenzen aufzubauen. Für entsprechend wertvoll halten sie diese. Sie verkennen dabei, dass sich der Wert ihrer Kompetenzen nicht nach dem eingeflossenen Investment bemisst, sondern nach der aktuellen Lösungsqualität am Markt. Entsprechend beharren sie auf ihren immer nutzloser werdenden Kompetenzen. Dieses Beharren verzögert oder verhindert das unbelastete Entwickeln neuer Geschäftsmodelle.

VORTEIL NAIVITÄT

Für die angreifenden Unternehmen hingegen wird ihre weitgehend naive Vorgehensweise zum Vorteil gegenüber dem ressourcenstrotzenden Establishment. Ihr mentaler Vorteil ist: Sie messen den alten Geschäftsmodellen und deren obsolet gewordenen Kompetenzprofilen keinen Wert bei. Sie haben ja nicht ihr halbes Arbeitsleben damit verbracht, sich diese Kompetenzen zu erwerben. Also haben sie auch keinen Grund, sie zu verteidigen. Exakt dies ist der wesentliche Grund, warum in Zeiten von technologischem Wandel die etablierten, ressourcenstrotzenden Verteidiger dennoch von radikalen, aber mittelarmen Angreifern verdrängt werden.

Ganz ähnlich verhält es sich mit den Werten: Etablierte Unternehmen, die in den zurückliegenden Jahren eine intensive Wertearbeit geleistet haben, die ihre Werte bis ins Detail ausformuliert und ihre Führungskräfte geschult haben, tun sich unglaublich schwer, diese bisherigen Werte infrage zu stellen und sie für eine veränderte Technologie und Gesellschaft zu übersetzen. Hingegen sind «naive Unternehmen» ohne Tradition in wertorientierter Führung oft intuitiv näher am Wertewandel dran als die Etablierten.

Hinzu kommt ein zweiter Grund, der ebenfalls sein Pendant in der Innovationsforschung hat: Wenn ein Wertewandel in Erscheinung tritt, dann oftmals zunächst in Bevölkerungsschichten, die nicht im Zentrum der öffentlichen Meinungsbildung stehen. Es sind junge Menschen, affin für neue Technologien und neue Moden, die zuerst gemäss den veränderten Werten handeln. Für Beobachter in der Mitte oder im oberen Segment der Gesellschaft scheint es rational gesehen klug zu sein, diese Entwicklung zu ignorieren. Andernfalls würden sie ihre Definitionsmacht über die Wirtschaft und Gesellschaft infrage stellen. Sie würden sich selbst kannibalisieren. Wer will das schon?

DAS DILEMMA DES INNOVATOREN

Exakt dieses Muster stellt der amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Clayton Christensen bereits 2003 in seinem Buch «The Innovator’s Dilemma» fest. Seine Langzeituntersuchungen in vielen verschiedenen Branchen lassen ein immer wiederkehrendes Muster erkennen: Bei technologischem Wandel neigen etablierte Unternehmen dazu, jene disruptiven Innovationen und Technologien zu ignorieren, die als Low-End-Innovationen aus einer Marktnische oder einem niedrigpreisigen Segment starten. Rational betrachtet erscheint dies klug, denn diese etablierten Unternehmen verdienen ihr Geld hauptsächlich im mittleren und oberen Marktsegment. Für die Top-Manager dieser Unternehmen wäre es geradezu sträflich, diese gewinnträchtigen Segmente zu gefährden, indem sie sich Hals über Kopf auf Technologien und Geschäftsmodelle stürzen, die nur für das untere Marktsegment attraktiv sind. Doch so klug diese Haltung anfangs scheinen mag, so sehr wird sie in vielen Fällen im Nachhinein als kurzsichtig bewertet werden.

Denn in den meisten Fällen, so Christensens Erkenntnis, wächst das neue Geschäftsmodell schnell, vom unteren Segment ausgehend, in den Markt hinein und übernimmt binnen kurzer Zeit auch das mittlere Marktsegment. Auf diese Weise werden die etablierten Unternehmen Schritt für Schritt in die oberen Marktsegmente gezwungen. Hier werden die alten Kompetenzen noch wertgeschätzt. Doch nur für kurze Zeit. Es dauert meist nicht lange, und die Unternehmen werden nach oben aus dem Markt hinausgedrängt. Dann hat die zuerst so unscheinbare Low-End-Innovation die gesamte Industrie verändert.

WERTEWANDEL BEGINNT GANZ UNTEN

Mit Werten verhält es sich ähnlich. Auch der Wertewandel beginnt nicht in den oberen oder mittleren Segmenten der Gesellschaft. Überholte Werte werden am ehesten dort verändert, wo sie nicht mit Macht und Profit verbunden sind: bei den Jungen und sozial Schwachen in einer Gesellschaft. Doch der Wertewandel breitet sich aus. Dies ist natürlich keine Gesetzmässigkeit. Schliesslich haben wir es nicht mit Naturgesetzen zu tun, sondern mit Menschen, mit Ängsten und Hoffnungen, mit Liebe und Hass, mit Wünschen und Träumen. Menschen verändern ihr Leben und ihre Werte, wenn sie sich davon Vorteile versprechen. Diese sind natürlich verschieden: von Zugehörigkeit und Identität bis zum sozialen Aufstieg.

Das ist der Grund, warum ein im schwachen Gesellschaftssegment begonnener Wertewandel nicht dort bleibt. Er wird jeweils vom darüberliegenden Segment aufgenommen, um sich seinerseits wiederum vom nächsten darüberliegenden Segment abzugrenzen oder dieses in seiner Definitionsmacht anzugreifen. Auf diese Weise stellen die etablierten Meinungsmacher eines Landes irgendwann fest, dass ihnen die Deutungshoheit über die Werte abhandengekommen ist. Dann beklagen sie lautstark den Werteverfall in der Hoffnung, das Rad des Wandels wenigstens kurzzeitig anhalten zu können.

DISRUPTION IST NICHT GENUG

Die Herausforderung für zukunftskompetente Unternehmen klingt fast abenteuerlich: Sie müssen ihr eigenes Wertegerüst angreifen, sie müssen sich selbst kannibalisieren! Und sie müssen dies bereits in einer Phase tun, in der der Wertewandel scheinbar erst eine Erscheinung der jungen Gesellschaftssegmente ist.

Dabei liegt es in der Natur der Dinge, dass die grossen, etablierten Unternehmen nicht danach streben, sich selbst anzugreifen. Doch wenn sie es den Newcomern überlassen, dann werden sie bei der Neudefinition der Deutungshoheit nicht dabei sein. Wenn sie sich hingegen mit der Macht ihrer Ressourcen frühzeitig an die Spitze des Wertewandels stellen, dann werden sie kurzfristig die alten Pfründe einbüssen, zugleich aber ihren neuen Einflussbereich erobern.

Disruption ist nicht genug Unternehmen, die in Zeiten des rasanten, technologischen Wandels verantwortungsbewusst handeln, passen aktuell ihre Innovationsprozesse an diesen starken Wandel an, gründen Inkubatoren und Accelerators. Doch sosehr man sich freuen mag, dass auch etablierte Konzerne inzwischen ihre Chancen durch Selbstkannibalisierung wahrnehmen, so wichtig scheint es, darauf hinzuweisen, dass dies zugleich zu einem Wandel der Unternehmenswerte führt. Oder kurz gesagt: Wer disruptive Innovationen ohne einen parallelen Wertewandel im Unternehmen betreibt, der wird scheitern.

Sven Gábor Jánszky ist Trendforscher und Leiter der Denkfabrik 2b Ahead Think Tank. Der studierte Journalist und Politikwissenschaftler gründete 2003 sein Zukunftsforschungsinstitut in Leipzig. Jánszky ist Präsident der Rulebreaker Society, eines Businessklubs für disruptive Innovatoren, und hat Lehraufträge an Universitäten in Karlsruhe und Leipzig. Jüngste Veröffentlichung: «Die Neuvermessung der Werte» (2014).