David Bosshart: «Die besten Köpfe einer Branche sind niemals auf der regulatorischen Seite»
«Die besten Technologieunternehmen sind immer mehr auch handelsrelevant», prophezeite GDI-CEO David Bosshart einen Retail-Wandel. Der, dem es gelänge, schnell neue Technologien einzusetzen, habe Vorteile. Es gehe darum zu schauen, welche Stufen der Wertschöpfungskette man überhaupt noch brauche.

Die, die clever und schnell seien wie Uber, hätten einen grossen Lernvorsprung, auch wenn sie zwischendurch ein bisschen zurückrudern müssten. Das zeige: «Die besten Köpfe einer Branche sind niemals auf der regulatorischen Seite.»

Es seien nicht mehr primär Produkte, die der Handel anbiete, sondern vermehrt Dienstleistungen. Diese müssten leicht zu verstehen und einfach und sicher zu handhaben sein. Die Wertschöpfungskette wandle sich zum Wertschöpfungsnetzwerk.

Der steigende Datenstrom verändere die Struktur des Wettbewerbs. Jeder Händler sei heute auch Medienhaus und Logistikanbieter. Hier gelte: «Die Qualität der Daten ist Schlüssel zum Erfolg.» Händler sollten sich fragen: «Wie habe ich Zugang zu Daten, die für mein Geschäft relevant sind?» Ausserdem brauche es einen verbindlichen Marktpreis für Daten.

Chris Sanderson: «Als Branche hängen wir der Technologie 50 Jahre hinterher»
«Wer im Handel erfolgreich sein will, muss eine einfache Sache befolgen: Sie müssen ihren Kunden so gut kennen, dass sie ihm das anbieten, wovon ihr Kunde noch gar nicht wusste, dass er es braucht», sagte Chris Sanderson, Mitgründer der Beratungsfirma «The Future Laboratory».

Ein Produkt zu begehren, sei zutiefst menschlich. «I shop, therefore I am.» Daher sei es essenziell, seine Kunden besser zu verstehen. Mit seiner Beratungsfirma entwickelt Sanderson gerade eine Plattform, die die Wünsche der Kunden genau erkennen soll.

Dem Einzelhandel machte Sanderson Mut: «Auch 2050 werden wir noch in physische Läden gehen wollen.» Aber er warnte auch: «Viele der heutigen Läden fühlen sich tot an, da gibt es keine Bewegung. Bringen Sie Action in ihre Läden!» Danach suche die «Generation Digital».

Die Millennials liessen sich jetzt häuslich nieder, ihr Shoppingverhalten ändere sich. Diese Generation wolle lieber leihen, als kaufen. Besitz sei für sie weniger wichtig als Gesundheit und Nachhaltigkeit.

Die Generation der Jonesers, 50 Jahre und älter, werde vom Handel zum grossen Teil ignoriert. Diese Kunden hätten Zeit und Geld, aber fühlten sich vom Handel vergessen. Anti-Ageing-Produkte seien nicht das, was sie suchten. Aktuell seien 50% der Einwohner der USA über 50 Jahre alt, eine Zielgruppe mit Potenzial also.

Die Generation der Babyboomer liesse sich  wiederum nicht von Produkten beeindrucken, sondern von käuflichen Erlebnissen.

Auch wenn sich klar Zielgruppen definieren liessen, sollten Marken eher darauf schauen, generationsübergreifende Produkte zu entwickeln: «Der Schritt geht von der Demografie zur Psychografie.» Und Marken sollten sich die Frage stellen, was es bedeute, auf die Wünsche der Generationen einzugehen, und nicht nur Produkte für sie zu designen.



Daniel Grieder: «Es sind nicht mehr die Grossen, die die Kleinen fressen. Es sind die Schnellen, die die Langsamen fressen.»
Innovationen seien keine Frage des Alters, sondern des Mindsets, eröffnete Hilfiger-CEO Daniel Grieder seinen Vortrag. Vier strategische Kernpunkte seien für sein Unternehmen wichtig: eine rollende (flexible) Vision, die angepasst werden kann, die Produkte, Geschwindigkeit und Kundenfokus; und die Digitalisierung.

Für Geschwindigkeit und Kundenfokus sei es essenziell, so viel wie möglich Daten vom Kunden zu erhalten, um herauszufinden, was er oder sie möchte.

Die wachsende Ungeduld der Kunden sei wie ein Formel 1 Rennen: «Die Informationen werden in der Garage, dem Shop, gesammelt und ins nächsten Rennen, in die nächste Kollektion, sofort eingebracht.»

Das Unternehmen Tommy Hilfiger hatte als erstes in der Branche einen digitalen Showroom, in dem Einkäufer ihre Bestellungen virtuell tätigen. Das Ordervolumen konnte so gesteigert werden.

Den Laden von morgen sieht Grieder als 1/3 herkömmliches Einzelgeschäft, 1/3 digital und 1/3 soziales Umfeld, in dem das Erlebnis zählt. Die neue Währung seien nicht mehr Abverkäufe, sondern Neuheiten je Quadratmeter.

Die amerikanische Marke testet derzeit ein Personalisierungs-Lab in London, in dem Kunden ihre Kleidung individuell anpassen lassen können. Shoppable Screens, Endless Aisles und Smart Mirrors sind weitere Features des Ladens der Zukunft.

Innovation brauche es aber nicht nur im Laden, sondern auch in den Prozessen.: «Wir müssen unsere Schnelligkeit erhöhen, um auf die Bedürfnisse unserer Kunden zuügiger eingehen zu können», weiss Grieder. «Es sind nicht mehr die Grossen, die die Kleinen fressen. Es sind die Schnellen, die die Langsamen fressen.» Ausserdem dürfe es keine Rolle mehr spielen, ob der Kunde online oder im Laden kauft. In der Supply-Chain der Zukunft werde ein grosser Teil der Kollektion digital kreiert und gehe dann direkt in Produktion.

Seine junge Kundschaft wolle wissen, woher die Kleider stammten, die sie kauften. «Diese grosse Transparenz müssen wir bieten.»

Barbara Gherardi: «Mit Fico Eataly World nehmen wir die Kunden mit auf eine Bildungsreise.»
Am 15. November eröffnet der Food-Erlebnispark Fico Eataly World in Bologna. Er werde der weltweit erste Park sein, der die Geschichte unseres Essens von Anfang bis Ende erzähle, erklärte Barbara Gherardi von Eataly. Auf 100 000 Quadratmetern vermitteln 140 Betriebe die Geschichte des Essens «from farm to fork». «Das Ziel von Fico besteht darin, Leute mitzunehmen auf eine Bildungsreise.»

Besucher können schmecken, testen, Street Food ausprobieren, in Restaurants vor Ort essen gehen, und sehen, wie Produkte wie Obst, Fisch, Öl oder Wein verarbeitet werden.

Herbert Bolliger: «Langsam entwickelt sich wieder die Chance für einen Hard-Discounter»
«Ich hätte nie gedacht, dass sich Zalandos Geschäftsidee mit 60% Retouren rentiert. Das hat mich überrascht», gab Herbert Bolliger, Präsident der Generaldirektion des Migros-Genossenschafts-Bundes, an der GDI-Handelstagung zu.

Neben der Digitalisierung mit Self-Checkout und Apps gebe es aber auch einen Gegentrend, in dem Kunden das Ursprüngliche erleben wollten. «Man kann auch zu viel machen. Man muss ein gutes Mass finden und muss nicht alles vollkleben mit Screens.»

Angesprochen auf die harte Konkurrenz der Discounter, gab Bolliger zu: «Mich überrascht, dass sich die Discounter hier in der Schweiz so stark an unser Sortiment annähern und sich in Richtung Supermarkt etablieren. Langsam entwickelt sich wieder die Chance für einen Hard-Discounter.»

Seinem baldigen Nachfolger Fabrice Zumbrunnen gab er den Rat mit auf den Weg: «In schnelllebigen Zeiten ist es die Aufgabe der Führungskräfte, die richtigen Pflöcke einzuschlagen.» Man müsse auch Mut haben, nein zu sagen, oder später aufzuspringen, nachdem andere ihre Erfahrung gemacht hätten.

Markus Kaser: «Wir schauen uns sehr viel in Gastronomie und Hotellerie um. Dort passiert viel zum Thema Menschlichkeit»
Modern und unkompliziert wolle seine Supermarktkette sein, das sei wahrscheinlich eine der grössten Herausforderungen im Moment, sagte Markus Kaser, CEO von Interspar Österreich. In diesem Wandlungsprozess schaute das Unternehmen viel auf Gastronomie und Hotellerie: «Dort passiert viel zum Thema Menschlichkeit. Da kann man als Händler wahnsinnig viel lernen.»

Die einzelnen Bereiche im Supermarkt (Bäckerei, Kaffee, Fleischtheke) müssten sich wie der jeweils beste der Branche im Einzugsgebiet verhalten. Kaser dazu: «Wir wollen Magic Moments an unserer Bedientheke kreieren.» Viele Ideen, die man neu in den Supermärkten eingeführt habe, kämen von anderen Marktteilnehmern: Natural Food oder Craft-Beer-Regal, und den «Klosterladen» baute die Supermarktkette mit einem Mönch auf.

Willy Oergel: «Warenhäuser müssen sich vom Point of Sale zum Point of Customer Experience wandeln»
«Man muss Mut haben, Dinge anders zu machen, auch wenn Widerstand da ist», eröffnete Willy Oergel, CEO des Warenhauses E. Breuninger, seinen Vortrag. Es gehe heute eben nicht nur um Technologie, sondern auch um Mentalität: «Warenhäuser müssen sich vom Point of Sale zum Point of Customer Experience wandeln.»

Breuninger habe mit seinen Warenhäusern eine Bühne, die es bespiele, wo es den Unterschied machen könne, Erlebnisse schaffe und Emotionen auslöse. Absolute Kundenzentrierung sei Schlüssel zum Erfolg. Diese müsse aber in der DNA des Unternehmens angelegt sein, man könne sie nicht von heut auf morgen aufsetzen.

Letzten Endes gehe es um das Kundenerlebnis, für das alle Berührungspunkte des Kunden mit dem Unternehmen neu definiert werden müssten. Das heisst für Breuninger heute: In-store-Bestellungen, Klick-and-Collect-Pickup und Umkleidekabinen mit «Magic Mirrors». «Ich glaube an die Zukunft von Multichannel.»

Damit das Warenhaus auch in Zukunft bestehen könne, brauche es aber ein Umdenken auf allen Ebenen: «Wir haben erkannt, dass die Geschwindigkeit der Veränderung auch ein neues Management-System erfordert.»

Nick Brackenbury: «Der nächste grosse Schritt im Handel ist, Produkte schon dort zu haben, wo sich Kunden befinden, noch bevor die Kunden wissen, dass Sie das Produkt gleich kaufen werden»
Auch wenn die App des E-Commerce Start-ups NearSt noch nicht rund laufe, würden Kunden Sie lieben, versicherte Start-up-CEO Nick Brackenbury. Sie können über die App Produkte in den Läden ihrer Stadt bestellen.

Hoffnung, dass seine Idee auf Anklang treffen würde, machte ihm auch Amazons Entscheidung, physische Läden in Innenstädten zu eröffnen.

«Der nächste grosse Schritt im Handel ist, Produkte schon dort zu haben, wo sich die Kunden befinden, noch bevor diese wissen, dass Sie das Produkt gleich kaufen werden.»

Die wichtigsten Neuerungen im Handel seien: Predictive Retail, Social Shopping und Location Aware Shopping.



Gespräch mit Nick Brackenbury & Thomas Herbert: «Ich sage nicht mehr ‹Das ist zu verrückt›. Alles scheint möglich.»
Nick Brackenburys grösste Herausforderung für seine E-Commerce-App seien veraltete Kassensysteme, bei denen es schwer sei, mit heutiger Technologie anzudocken. An den Fashion-Markt traue NearSt sich nicht ran, da verstünden andere Leute mehr von der Branche.

Für Thomas Herbert ist die grösste Herausforderung, den Kunden im Mittelpunkt zu behalten. Und ihn überrascht nichts mehr: «Hätte mir jemand Anfang des Jahres gesagt, Amazon kaufe Whole Foods dieses Jahr, hätte ich ihm nicht geglaubt. Daher sage ich nicht mehr ‹Das ist zu verrückt›. Alles scheint möglich.»

Amber Case: «Machinen sollten sich nicht wie Menschen verhalten und Menschen nicht wie Maschinen»
«Wir leben in einer Ära, in der uns Technologie ständig unterbricht», stellte Harvard-Forscherin Amber Case fest. Deshalb bräuchten wir «Calm Technology», die sich lautlos in unser Leben integriere. «Die Welt ist kein Desktop, wir müssen die technischen Geräte so designen, dass sie nicht all unsere Aufmerksamkeit fordern.» Ein gutes Beispiel dafür sein ein Teekessel, der uns erst informiere, wenn das Wasser heiss sei.

Eine andere Methode sei es, das Unsichtbare sichtbar zu machen, so zum Beispiel blaues und rotes Licht, das anzeige, was für eine Temperatur das Hahnenwasser hat.
«Maschinen sollten sich nicht wie Menschen verhalten und Menschen nicht wie Maschinen.»

Die richtige Menge an Technologie, sei die minimale Menge, die benötigt werde, um ein Problem zu lösen. Auch sollte Technologie sich an soziale Normen halten. Calm Technology ermögliche es Leuten, die gleichen Ziele wie bisher zu erreichen, nur mit geringerem mentalen Aufwand.



Stéphane Garelli: «Das wahre Problem, das wir heute haben, ist die Arbeitslosigkeit des Kapitals»
«Das wahre Problem, das wir heute haben, ist die Arbeitslosigkeit des Kapitals», bemängelte Stéphane Garelli, Professor an der IMD Business School und an der Universität Lausanne. Wir hätten viel Geld, das auf dem Markt sei, aber es tue nichts. Globalisierung, viel Bargeld und Steueroptimierung führten zu Mergers & Acquisitions und Grosskonzernbildung.

China kaufe jetzt viele Firmen in Übersee. Sein Merger-&-Acquisition-Volumen habe 2016 225 Milliarden US-Dollar betragen. Auch komme viel Geld heutzutage von Unternehmen in den Schwellenländern. Das sei eine grosse Revolution.

Roboter würden immer mehr Arbeitsplätze ersetzen. Bill Gates empfehle daher, Roboter zu besteuern. Aber: Was ist ein Roboter?

Eine neue Generation der selbstverliebten Selfie-Nutzer, die techversiert sei, sei im Aufstreben. Dies führe dazu, dass ein junger Mitarbeiter mit zwei Jahren Arbeitserfahrung aufgrund seines Technologievorsprungs das gleiche verdiene wie ein 50-Jähriger.

Josie Cartridge: «Vergessen Sie Ihre Handelsregeln: Die Kunden haben jetzt das Sagen»
Ein Tipp, den Josie Cartridge, Customer Director der Modemarke River Island, den Anwesenden mit auf den Weg gab: «Vergessen Sie Ihre Handelsregeln: Die Kunden haben jetzt das Sagen.»

Jede Shoppingtour beginne heute am Smartphone. Die historische Einteilung nach Verkaufskanälen sei überholt und sorge in einer Zeit, in der Kunden ein übergreifendes Erlebnis auf allen Kanälen erwarteten, für Chaos.

Auch der Einfluss von Marken sei geschrumpft: «Markenloyalität gibt es heute nicht mehr.» Marken müssten heute durch ihren Service und das Einkaufserlebnis überzeugen und ihre Kunden auf einer emotionalen Ebene ansprechen.

River Island nutze Informationen, wie Kunden mit ihrem Smartphone im Store interagierten und fülle seine Lager anhand des Online-Suchvolumens nach bestimmten Produkten. Auf Snapchat würden ortsbezogene Anzeigen ausgespielt.

Ihr Rat für die Händler im Saal: «Haben Sie keine Angst, etwas neues auszuprobieren. Es geht alles nur über Testen und Lernen.» Marken sollten jedoch auch ihren Werten treu bleiben und nicht alles kopieren oder jeden Hype mitmachen.

Christian Viatte: «In einer ‹Always-on-Welt› muss der Service 
sofort erfolgen.»
Der Crowdservice Mila vermittelt Dienstleistungen, basierend auf dem Sharing-Economy-Konzept. Privatpersonen bieten über die Plattform Nachbarschaftshlfe an. CEO Christian Viatte weiss: «Wenn man Crowd Service anbieten will, braucht es eine kritische Masse an Dienstleistern, die mitmachen.» Mittlerweile würden bei Swisscom, einem Nutzer des Angebots von Mila, 90% aller Aufträge innerhalb einer Stunde zugeteilt. So sagte Viatte auch: «In einer ‹Always-on-Welt› muss der Service sofort erfolgen.»

Die vermittelten Servicemitarbeiter liefern und konfigurieren, installieren und übernehmen die Fehlerbehebung. So schaffe man zufriedene Kunden zu geringen Kosten.

Der Service der Zukunft könne mittels Künstlicher Intelligenz von Robotern geleistet werden. Persönlicher, lokaler und authentischer Service werde aber aufgrund der Automatisierung wieder wichtiger. «Bots und Menschen werden sich ideal ergänzen.»

Charlotte Kenny: «Finden Sie die emotionale Seite Ihres Produkts und machen Sie es menschlich»
«Im Fan-Management gibt es keine Nebensaison», sagte Charlotte Kenny, Leiterin der Fan-Services des Fussballklubs Arsenal. Sie bearbeitet mit ihrem Team von 35 Mitarbeitenden eine Million Fan-Anfragen jedes Jahr.

«Der Vorteil gegenüber Kunden: Fans geben uns Ihre Daten ohne Gegenleistung, damit sie eine Zugehörigkeit zum Verein verspüren.» Die Qualität des Services spiele keine so grosse Rolle, solange Arsenal gewinne. Aber sobald dies nicht der Fall sei, stiegen die Beschwerden um 50 – 60 % an, auch über Dinge, die nichts mit dem Spiel an sich zu tun hätten. Kenny dazu: «Wir managen Emotionen, nicht einfache Anfragen.»

Über den Einsatz von Chatbots hätte das Serviceteam auch schon nachgedacht. Diese könnten aber nur bei häufig gestellten Fragen eingesetzt werden, um die Fanbeziehung nicht zu gefährden.

Händlern empfiehlt Kenny: «Finden Sie die emotionale Seite Ihres Produkts und machen Sie es menschlich.»



Patrick Schrems-Moreira: «Brands müssen nicht mehr perfekt sein, aber authentisch.»
Patrick Schrems-Moreira, Global Director Retail Concepts bei Adidas, gab dem Publikum folgenden Tipp: «Geben Sie der Do-it-yourself-Generation ein einzigartiges Erlebnis, das sie nicht online finden.»

Eine Zielgruppe von Adidas, neben den Generationen Y und Z, sein die «Creators»: kreative Köpfe, die sich nicht mehr über Produkte definierten und einen höheren Sinn in ihrem Leben suchten.

Daraus leitete Schrems-Moreira seine Markenphilosophie ab: «Wir müssen für etwas stehen. Wenn wir das nicht tun, ist dies einer der grössten Fehler, den wir in Zukunft machen können.» Im Gegenzug müssten Marken ihren Kunden nichts mehr vorspielen: «Brands müssen nicht mehr perfekt sein, aber authentisch.»

Personalisierung sei das Buzzword der Stunde. Die Individualisierung dürfe aber nicht bei den Produkten aufhören. Marken müssten auch das Erlebnis mit der Marke an sich so persönlich wie möglich gestalten.

Farrah Hamid: «Unser Geschäftsmodell ist ein richtiges Light-Modell: keine fixen Kosten, Ausbildung oder Vollzeitangestellte.»

Der Londoner Beauty-Delivery-Dienst Prettly bietet Schönheitsbehandlungen von 7.30 Uhr morgens bis 23 Uhr am Abend von Schönheitsspezialisten, die zu ihren Kunden nach Hause kommen. Prettly nehme 20 % Kommission, was im Branchenvergleich günstig sei, so Mitgründerin Farrah Hamid.

Das Start-up sieht grosse Chancen, da 58% der Frauen in Grossbritannien nicht wüssten, dass es Beauty-on-demand-Services überhaupt gebe.

Was das Team von Prettly seit der Gründung gelernt habe: «Messen und testen Sie alles, ignorieren Sie nicht die Wichtigkeit der Marke, definieren Sie Markenwerte, verstehen Sie sich ändernde Kundenerwartungen, machen Sie das Beste aus kleinen Teams, und lernen Sie ihre Konkurrenz kennen.»

Mario Sixtus: «Die besten Empfehlungen erhalten die, die sich beim Leben zusehen lassen.»
Amazon mache 35 % seines Umsatzes über Empfehlungssysteme. Und das habe noch Potenzial nach oben, ist sich der Journalist und Dokumentarfilmer Sixtus sicher: «Empfehlungssysteme werden mehr werden als ein Nice-to-have. Sie werden das Shopping grundlegend verändern.»

Gute Empfehlungen seien heute aber immer noch sehr schwierig umzusetzen, wie mittelmässige Algorithmen bei Spotify, Netflix und Co. bewiesen.

Die Bereitschaft zur Transparenz sei Grundstein für gute Empfehlungen: «Die besten Empfehlungen erhalten die, die sich beim Leben zusehen lassen.» Das hätte zur Folge, dass sich der Umgang mit der eigenen Privatsphäre genauso individuell ausformen werde wie beispielsweise das Ernährungsverhalten.